II PERIODO AREA DE ADMINISTRACION 11º

Bienvenidos estudiantes del grado 11º, espero que aprovechen este blog para afianzar sus conocimientos y temas vistos en clase!!!. Recuerden que el Éxito depende solo de ti y de tu actitud frente a la educación!!

II PERIODO

GRUPO TEMATICO:
ELEMENTOS BASICOS DE LA DIRECCION

CONTENIDOS:

LA COMUNICACIÓN
31. El proceso de la comunicación

32. La comunicación en las organizaciones

33. Barreras y fallas en la comunicación

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN

Quizás no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente alas fallas de la comunicación como uno de sus problemas más importantes. Sinembargo, los problemas de la comunicación suele ser síntomas de problemas másprofundos. Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseñada bien pude nocomunicar claramente las relaciones organizacionales. Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, latransmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación.

Las barreras de la comunicación son las que a continuación se mencionara:

1.    FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicación seaobra de del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar,planear y formular el propósito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

2.    SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le envía a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su planta. El cliente puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibirá en el aeropuerto, le reservara una habitación en un hotel,resolverá sus necesidades de transporte y preparara una revisión detallada del programa en la planta. Pero, por su parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda, por lo tanto, hará una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.

3.    DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión semántica, la cual pude ser deliberada u occidental. El anuncio deque “vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta:¿menos de que? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el termino “gobierno” puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

4.    MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicación, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas,omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas,obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones.Esta falta de claridad y precisión, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje. 

5.    BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL: La comunicación en el ámbito internacional es todavía más difícil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El lema de Exxon “ponga un tigre en su tanque”fue muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la población de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general con la muerte en muchos países occidentales, mientras que en el lejano Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras ala comunicación en el ámbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas. 

6.    PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención de información es también otro problema serio, así, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compañías suele usarse más de un canal para comunicar el mismo mensaje.  

7.    ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversación con comentarios sin relación con el tema. Una de las razones de ello es que quizá pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atención a la conversación. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la tendencia ajuzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer más eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con simpatía por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor compresión entre administradores. Escuchar con empatía puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y resultar en una mejor comunicación.

8.    COMUNICACIÓN IMPERSONAL: La comunicación eficaz es más que sencillamente trasmitir información a los empleados, requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de“perspectiva internacional” ilustra cuan fácil es dejar de lado esta simple pero eficaz técnica de comunicación. Como lo indica el contenido de este recuadro de “perspectiva internacional”, para una verdadera mejora de la comunicación no suele requerirse costosos y sofisticados medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar de la comunicación frente a frente.
Tales reuniones informales, sin muestras de categorías, ni imposición de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una buena comunicación.

9.    DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. De igual modo,ante la presencia de amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicación abierta y honesta.

10. PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO: El propósito de la comunicación es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de categoría. Los cambios afectan a las personas de diferente persona, de diferente manera, de modo que puede tomar cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje.

11. SOBRE CARGA DE INFORMACIÓN: Cada individuo responde a la sobrecarga de información de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta información. Una persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debería responder. En segundo término, si un individuo se vea brumado por cierta información puede cometer errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de información ya sea permanentemente o con la intención de ponerse al día con el futuro. En cuarto,la gente puede filtrar información. La filtración puede ser útil cuando se procesa primero la información más urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes. Pero cabe la posibilidad deque primero se presente atención a asuntos fáciles de manejar y de que se ignoren mensajes más difíciles y quizá decisivos.


12. OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN: En el caso de la percepción selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicación esto significa que oyen lo que quieren oír e ignoran otra información relevante. La influencia de la actitud, la predisposición actuar o no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un hecho o situación. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinión, no Podrá escuchar objetivamente lo que se le diga. Las diferencias de categoría y poder entre el emisor y receptor de la información asimismo, cuando la información debe atravesar varios niveles de la jerarquía organizacional tienden a sufrir distorsiones.




34. Los medios electrónicos de comunicación.

MANUAL DE FUNCIONES,, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

35. Concepto e importancia

MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

El manual de procesos y procedimientos es mas importante de lo que aparenta ser, ya que no es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye una serie de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la empresa. Los manuales de procedimientos, son comparables con la constitución política de nuestra patria, ya que al igual que en esta, el manual de procedimientos reúne la normas básicas (y no tan básicas) de funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones, políticas y todo aquello en lo que se basa la gestión de la organización.
Para hablar de manera concreta, podríamos decir que en una empresa en donde no se aplique correctamente (o para nada) el uso de los manuales de procesos y procedimientos, se presentarán seguramente uno o varios síntomas mencionados aquí como los más comunes:

a. Confusión en las responsabilidades: Al no existir una definición y delimitación clara de las responsabilidades de cada departamento, no enfrentaremos a serios problemas de abuso de autoridad, irresponsabilidad e inclusive hostilidad entre departamentos y trabajadores, ya que si no hay nada definido, todo el mundo buscará el máximo de provecho con el mínimo esfuerzo (simulación de trabajo por ejemplo) y al momento de reclamos por incompetencia, todo el mundo le “echará la culpa al vecino”.

b. No habrá normas establecidas: Lo cual representa una grave desventaja en el uso de la autoridad frente a la incompetencia o irresponsabilidad de los trabajadores. Por ejemplo, el trabajador que llegue tarde, y si en el reglamento no especifica la hora de la llegada y la sanción por retrasos, el holgazán seguramente alegará falta de reglas, y dirá que “el no sabía”.

c. No hay un control eficaz de las actividades: El manual de procedimientos permite controlar de manera ágil todos los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la empresa, lo cual facilita la toma de correctivos en el momento de presentarse una falla, porque enumera uno a uno los pasos que se realizan, lo cual simplifica al máximo e proceso de búsqueda del factor deficiente (el que causa la falla) y corregirlo. Cuando este no es aplicado, los procesos son vistos como un solo paso, y si algo “sale mal” seguramente deberá optarse por cambiar todo el proceso.

d. No hay un procedimiento establecido: Podríamos referirnos a la administración científica de Taylor que en resumidas cuentas dice que al analizar el proceso de producción y aplicar la administración científica, se puede obtener el máximo de bienestar. Al no existir un procedimiento pre-establecido, (es decir al concepto de cada trabajador) habrá un gran desperdicio de recursos (unos trabajadores usarán demasiados y otros muy pocos) y una gran deficiencia en cuanto a efectividad (los distintos métodos utilizados por cada trabajador pueden no ser los más efectivos).

36. Características del manual de funciones  (procesos y procedimientos)

CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL

Estos manuales deben estar escritos en lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones del trabajador. Deben estar elaborados mediante una metodología conocida que permita flexibilidad para su modificación y/o actualización mediante hojas intercambiables, de acuerdo con las políticas que emita la organización.
Los manuales de funciones, procesos y procedimientos deben contar una metodología para su fácil actualización y aplicación. El esquema de hojas intercambiables permite acondicionar las modificaciones sin alterar la totalidad del documento. Cuando el proceso de actualización se hace en forma automatizada, se debe dejar registrada la fecha, tipo de novedad, contenido y descripción del cambio, versión, el funcionario que lo aprobó, y el del que lo administra, entre otros aspectos.

Los manuales deben ser dados a conocer a todos los funcionarios relacionados con el proceso, para su apropiación, uso y operación. Las dependencias de la organización deben contar con mecanismos que garanticen su adecuada difusión. Los manuales deben cumplir con la función para la cual fueron creados; y se debe evaluar su aplicación, permitiendo así posibles cambios o ajustes. Cuando se evalúe su aplicabilidad se debe establecer el grado de efectividad de los manuales en las dependencias de la organización.

APLICACIÓN DE LOS MANUALES

La existencia del manual de procesos en la configuración de la organización permite facilitar la adaptación de cada factor de la empresa (tanto de planeación como de gestión) a los intereses primarios de la organización. Identificamos las siguientes funciones básicas del manual de procesos:

• El establecimiento de objetivos
• La definición de políticas, guías, procedimientos y normas.
• La evaluación del sistema de organización.
• Las limitaciones de autoridad y responsabilidad.
• Las normas de protección y utilización de recursos.
• La aplicación de un sistema de méritos y sanciones para la administración de personal.
• La generación de recomendaciones.
• La creación de sistemas de información eficaces.
• El establecimiento de procedimientos y normas.
• La institución de métodos de control y evaluación de la gestión.
• El establecimiento de programas de inducción y capacitación de personal.
• La elaboración de sistemas de normas y trámites de los procedimientos.

Como podemos ver, los factores en los que influye el manual son de máxima importancia en la organización, y son fundamentales para la correcta gestión de la empresa.

CONTENIDO DEL MANUAL

El manual de procedimientos debe poseer en su contenido, los conceptos claros de: Misión, visión, estrategia, políticas, valores, principios, objetivos, funciones, productos o servicios.

37. esquemas

Guía para la elaboración del manual de procedimientos

La presentación de un procedimiento aislado, no permite conocer la operación de una
dependencia o unidad administrativa, por lo que surge la necesidad de que todos los
procedimientos se agrupen, en forma ordenada, en un solo documento, denominado
“Manual de Procedimientos”. Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el que hacer institucional, están considerados como elementos fundamentales para la coordinación, dirección, evaluación y el control administrativo, así como para facilitar la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la Dependencia. 

I.- Concepto
Los Manuales Administrativos son medios valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y transmitir la información, respecto a la organización y al funcionamiento de la Dependencia; es decir, entenderemos por manual, el documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una institución, que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Por otra parte, entenderemos por procedimiento la sucesión cronológica o secuencial de
actividades concatenadas, que precisan de manera sistemática la forma de realizar una función o un aspecto de ella. +
El “Manual de Procedimientos” es, por tanto, un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos con un objetivo común, que describe en su secuencia lógica las distintas actividades de que se compone cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando generalmente quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse. Recomendaciones Generales
Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la participación de las unidades administrativas que tienen la responsabilidad de realizar las actividades y que además cuenten previamente con su manual de organización actualizado conforme al reglamento interior que haya sido publicado en el Diario Oficial de la Federación. . Terminado el manual de procedimientos, deberá contarse el número de páginas que lo integran, incluyendo descripciones, formas, guías de llenado y la información documental
necesaria, y numerar cada página.

Una vez que se cuenta con el proyecto de manual, se requiere someterlo a una revisión final, a efecto de verificar que la información contenida en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias. Después de efectuar esta revisión, deberá someter el proyecto de manual a la aprobación de
las autoridades correspondientes. La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión que se haga del manual de procedimientos, dependerá de la determinación del número de funcionarios y empleados que deben contar con este instrumento administrativo. Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso, debe ser difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su aplicación. El proceso de implantación de procedimientos requiere, en la mayoría de los casos, considerar tiempos de capacitación o adiestramiento del personal responsable de realizar las
actividades. Así también, resulta de gran importancia que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan al detalle su contenido, con el objeto de que tengan el conocimiento general de la acción institucional y puedan consultar dichos documentos siempre que sea necesario. La utilidad de los manuales de procedimientos y organización radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados, a través de revisiones periódicas. Análisis y diseño de procedimientos A través del conocimiento de los procedimientos puede tenerse una concepción clara y
sistemática de las operaciones que se realizan en la dependencia o unidad administrativa; es importante que al emprender un estudio de esta naturaleza, se aplique una metodología que garantice la descripción de los procedimientos, de acuerdo con la realidad operativa y con las normas jurídico-administrativas establecidas al efecto. 
En tal virtud se presentan las etapas necesarias para desarrollar la identificación, el análisis y el diseño de los procedimientos.

El primer punto que debe concretarse cuando se investigan uno o varios procedimientos, ya sea para describirlos, implantarlos, mejorarlos o sustituirlos, es el definir con la mayor precisión posible los siguientes aspectos:

1.-Delimitación del procedimiento

¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?

¿Dónde se inicia?

¿Dónde termina?

Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio. 

2.- Recolección de la Información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes. Para recabar la información, es necesario acudir a diversas fuentes, entre las que destacan  los archivos documentales, en los que se localizan las bases jurídico-administrativas que rigen el funcionamiento y actividades; los funcionarios y empleados quienes pueden aportar información adicional para el análisis, diseño e implantación de procedimientos; y las áreas de trabajo que sirven para tener la visión real de las condiciones, medios y personal que operan los procedimientos. 

Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:
a) Investigación documental. 
b) Entrevista directa. 
c) Observación de campo. 


a) Investigación Documental:
Consiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con los procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, registros estadísticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.

Es importante además, recabar todas las formas y documentos que intervienen en el
procedimiento que se está estudiando, debidamente requisitadas con los datos usuales, así como seguir el flujo de las mismas, determinando siempre dónde se originan, cuál es el trámite que siguen y dónde se archivan o destruyen. b) Entrevista 

Directa:
Consiste básicamente en reunirse con una o varias personas, y cuestionarlas
orientadamente para obtener información. Este medio permite adquirir información más completa, puesto que el entrevistador, al tener una relación directa con el entrevistado puede, además de recibir respuestas, percibir actitudes. 

Para que la entrevista se desarrolle con éxito es conveniente observar los lineamientos siguientes: 

• Tener claro el objetivo de la misma. 
• Concertar previamente la cita. 
• Verificar la información a través de otras fuentes. 
• Aclarar todas las dudas que existan. 
• Saber escuchar. 
• No hay que criticar, sugerir cambios o aconsejar durante ella. 


c) Observación de Campo:
Consiste en acudir al lugar u oficina en donde se desarrollan las actividades de los
procedimientos y observar atentamente todo lo que sucede alrededor; para ello, es
necesario anotar todo lo que se considere relevante; con esto es posible verificar o modificar la información recabada en las entrevistas. La observación de campo es muy importante, ya que permite definir y detectar con mayor precisión los problemas, así como descubrir datos valiosos omitidos durante las entrevistas.

Independientemente de la técnica utilizada para la recolección de la información, es
necesario seguir todo el procedimiento; desde el principio, hasta el final, a través de todos los órganos o personas que en él intervienen. 3.- Análisis de la Información y 

Diseño del Procedimiento
Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.

Para analizar la información recabada, es conveniente responder los cuestionamientos fundamentales que se mencionan a continuación:

¿Qué trabajo se hace?
Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los
resultados que se obtienen de éstas. 

¿Quién lo hace?
Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como individuos o como grupos, para la realización del trabajo. 

¿Cómo se hace?
Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o
servicio determinado. 

¿Cuándo se hace?
Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y tiempos
requeridos para obtener resultados o terminar una actividad. 

¿Dónde se hace?
Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas. 

¿Por qué se hace?
Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; también se pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento. La descripción de cualquier procedimiento deberá hacerse “a detalle”, sin obviar elementos que posteriormente pudieran repercutir en el análisis de la información e implique la realización de nuevas consultas y/o mayores distracciones al personal en función. La contestación a estos cuestionamientos, si bien implica disponibilidad de tiempo, es necesaria para el análisis de la información por ello, es indispensable dirigir principalmente la investigación a: 
• La distribución que se hace de los documentos. 
• El tipo de registros empleados.
• Los tipos de archivos (permanentemente o provisional). 
• Las probables causas de demora. 
• Los formatos o cédulas que se utilizan, su contenido, así como que parte o partes de las mismas se llenan y en que área lo hacen. 
• Las claves de los formatos, cédulas u otros. 
• La determinación que se requiere. 
• Las firmas o autorizaciones necesarias. 
Estas recomendaciones permiten una visión más clara del conjunto de las actividades. 

4. - Análisis del Procedimiento
Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se
considera que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:

a) Eliminar
La primera y más importante preocupación de este método es eliminar todo lo que no sea absolutamente necesario. Cualquier operación, cualquier paso, cualquier detalle que no sea indispensable, deben ser eliminados. 

b) Combinar
Si no puede eliminar algo, entonces el siguiente punto es combinar algún paso del
procedimiento con otro, a efecto de simplificar el trámite. Cuando se combina, generalmente se eliminan algunos detalles, como un registro, una operación, etcétera. 

c) Cambiar
En este punto debe revisarse si algún cambio que pueda hacerse en el orden, el lugar o la persona que realiza una actividad, puede simplificar el trabajo. Los procedimientos pueden simplificarse cambiando la secuencia de las operaciones, modificando o cambiando el lugar, o sustituyendo a la persona que realiza determinada actividad.

d) Mejorar
Algunas veces es imposible eliminar, combinar o cambiar; en estas circunstancias el
resultado más práctico se logra mejorando el procedimiento; rediseñando una forma, un registro o un informe; haciendo alguna mejoría al instrumento o equipo empleado, o encontrando un método mejor. Por ejemplo: un sistema de archivo puede ser mejorado, no solamente si se eliminan, combinan o cambian actividades de los procesos actuales, sino al sustituir el sistema actual de archivo de documentos originales por un archivo de microfilmes, cuando el problema básico es el espacio requerido o la seguridad de los originales. 

e) Mantener
Consiste en conservar las actividades que como resultado del análisis, no fueron
susceptibles de eliminar, combinar, cambiar o mejorar. Para aplicar esta técnica, es recomendable contar con un bosquejo de las actividades que
componen el procedimiento. II.- Elementos que integran el manual
En la actualidad existe una gran variedad de modos de presentar un manual de
procedimientos, y en cuanto a su contenido no existe uniformidad, ya que éste varía según los objetivos y propósitos de cada dependencia, así como con su ámbito de aplicación; por estas razones, resulta conveniente que en la Administración Pública Federal se adopten normas generales que uniformen tanto el contenido de los manuales, como su forma de presentación. A continuación se mencionan los elementos que se considera, deben integrar un manual de procedimientos, por ser los más relevantes para los objetivos que se persiguen con su elaboración: 

• Identificación
• Índice
• Introducción
• Objetivo(s) del Manual 
• Desarrollo de los procedimientos

Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los datos siguientes:

1. Logotipo de la dependencia. 2. Nombre de la dependencia. 3. Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o
actualización. 4. Título del Manual de Procedimientos. 5. Fecha de elaboración o en su caso, de actualización. 

Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual. A efecto de uniformar la presentación de estos documentos, es importante seguir el orden que se describe a continuación:

a) INTRODUCCIÓN
b) OBJETIVO DEL MANUAL
c) NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS DESARROLLADOS

Cuando los procedimientos contenidos en el manual tengan reglas de operación comunes, éstas deberán incluirse inmediatamente después del objetivo del manual. Deberá incluirse el nombre de los formatos y el de sus instructivos de llenado para la
compaginación.

a) INTRODUCCIÓN
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.

Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y
actualizaciones, así como la autorización del titular de la Dependencia. Es recomendable que, al formular la introducción, se emplee un vocabulario sencillo, a
efecto de facilitar su entendimiento; asimismo, que comprenda totalmente los rubros
mencionados en el párrafo anterior. En síntesis, la introducción deberá: • Señalarse el objetivo del documento. • Incluir información acerca del ámbito de aplicación del documento. • Ser breve y de fácil entendimiento.

b) OBJETIVO(S) DEL MANUAL
El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el manual de procedimientos; su elaboración se ajustara a los lineamientos que se describen a continuación. 
• Especificar con claridad la finalidad que pretende el documento. 
• La redacción será clara, concreta y directa. 
• La descripción se iniciara con un verbo en infinitivo. 
• Se describirá en una extensión máxima de doce renglones. 
• Se evitará el uso de adjetivos calificativos. Ejemplo: bueno, excelente, etc. El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves; además, la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA QUÉ SE HACE. Por ejemplo: “Contar con un instrumento de apoyo administrativo que permita inducir al personal de nuevo ingreso en las actividades que se desarrollan en la Dependencia o Unidad Administrativa”.


III. Procedimientos
Constituye la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, se integra por los siguientes apartados: 
• El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido. 
• La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla. 
• No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno. 

a) Propósito del Procedimiento Describe la finalidad o razón de ser de un procedimiento o bien que es lo que se persigue con su implantación. 

b) Alcance
Se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra, puestos y actividades, así como a qué no aplica. 

c) Referencias
Se enlista la documentación de apoyo que utilizamos para elaborar el procedimiento:
Manuales internos, Normatividad, etc. 

d) Responsabilidades
Aquí se debe indicar quien es el responsable de la elaboración, emisión, control, vigilancia del procedimiento; así como también, quien es el responsable de la revisión y aprobación del mismo. 

e) Definiciones
Son los términos de uso frecuente que se emplean con sentido específico o restringido en comparación al conjunto de definiciones del diccionario. f) Método de Trabajo Dentro del método de trabajo se deberán tomar en cuenta los siguientes apartados:

I) Políticas y lineamientos.
II) Descripción de actividades
III) Diagrama de flujo.
IV) Formatos e instructivos.
I) Políticas y lineamientos

Son una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Es conveniente que las políticas y lineamientos se definan claramente y prevengan todas o la mayor parte de las situaciones alternativas que pueden presentarse al operar el procedimiento; es decir, definir expresamente qué hacer o a qué criterios hay que ajustarse para actuar ante casos que no se presentan habitualmente, o que no son previstos en el
procedimiento. Una Política para el procedimiento de “comprobación de gastos de viaje” sería: para el desempeño de comisiones en el extranjero, es necesario la autorización por escrito del Director General. Para la elaboración de las políticas se deberán considerar los siguientes puntos: 

• Las políticas serán lineamientos de carácter general que orientaren la toma de decisiones en cuanto al curso de las actividades que habrán de realizar los servidores públicos en sus áreas de trabajo. Estas deberán ser claras y concisas, a fin de que sean comprendidas, incluso, por personas no familiarizadas con el procedimiento, asimismo serán especificas de la acción que regule el curso de las actividades en situaciones determinadas, serán de observancia obligatoria en su interpretación y aplicación. 
• Deberán establecer las situaciones alternativas que pudieran presentarse durante la
operación del procedimiento. 
• Las políticas se definirán por los responsables de la operación de los procedimientos y serán autorizadas por el titular de la unidad administrativa correspondiente. 
• Deberán prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales y sus
consecuencias o responsabilidades, ya sea porque no se den las condiciones supuestas, o por que se violen o alteren deliberadamente. • Entre las políticas deberán existir jerarquías y secuencias lógicas de operación, ejemplo:
en incidencias del personal, hay que hablar primero de retardos, luego de faltas y después
de bajas. 
• Las políticas deberán considerar disposiciones oficiales acerca de requisitos
imprescindibles, así como de los responsables, recursos y usuarios que intervengan de manera determinante en la operación del procedimiento.

II) Descripción de Actividades
• La descripción del Procedimiento es la narración cronológica y secuencial de cada una de las actividades concatenadas, que precisan de manera sistémica él como realizan una función o un aspecto de ella. 
• Cuando la descripción del procedimiento sea general, y que por lo mismo comprenda varias áreas, debe indicarse para cada actividad la unidad administrativa responsable de su ejecución; si se trata de una descripción detallada, es decir, que incluye los puestos que participan en cada una de las actividades, es conveniente anotar el nombre específico del puesto. 
• El procedimiento deberá definir en forma clara y concisa, quien, como, cuando, y donde se ejecutan dichas actividades, iniciando con un verbo conjugado en tercera persona del singular y en presente de indicativo, ejemplo: Verifica, Corrige, Envía, etc. • En el procedimiento se describirán detalladamente las actividades normales y generales que se desarrollan. 
• En el apartado de “Observaciones” se anotarán las actividades complementarias
pertinentes o cualquier otra información que permita la comprensión de cada fase en
particular y del procedimiento en general. 
• En los procedimientos se deberá especificar los órganos que intervienen en la ejecución de los mismos, hasta un nivel mínimo de Jefatura de Departamento. • Cuando un mismo órgano sea el responsable de realizar una serie de actividades de
manera continua, sólo deberá ir nombre en la primera de estas actividades, hasta en tanto no se efectúe un cambio de responsable. 
• Se deberá numerar las actividades en forma progresiva aún en caso de que existan varias alternativas de decisión. 
• Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de documentos, mencione de quien los recibe. 
• Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola, siempre y cuando sea comprensible su redacción.
• Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es posible
mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente:
• Para no repetir actividades que ya han sido mencionadas, haga referencia a ellas con la leyenda: “Conecta con actividad N°...” • Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba cada documento. • Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos. 
• Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se deberá anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podrá
mencionar su nombre genérico y/o su clave de identificación. • En la distribución de documentos debe indicarse a qué puestos o áreas se envían. • Indique si el archivo es temporal o definitivo. 
• Para lograr mayor fluidez en el procedimiento, deberá representar primero la alternativa más corta, ejemplo: si la decisión negativa implica 10 actividades y la afirmativa sólo 2, represente primero la afirmativa y posteriormente la negativa. 
• Indique el término del procedimiento con la leyenda “TERMINA PROCEDIMIENTO”.

Los responsables de ejecutar los trámites deberán describir sus procedimientos en
el siguiente formato:

La descripción de actividades deberá requisitarse en letra arial 11.

Instructivo de llenado
1. Nombre: Anotar el nombre del procedimiento. 
2. Clave del Procedimiento: Se compone de las siglas PR que significa procedimiento, DO significa Dirección de Organización (las siglas pueden variar dependiendo de la
unidad administrativa solicitante) y 00 que es el número consecutivo del procedimiento. 
3. Fecha: Anotar el día, mes y año en que se implanta el procedimiento. 
4. Versión: Anotar el número de documento que existe con el mismo titulo, inicia con el 1.0
5. Página: Anotar el número de página consecutivo con el total de páginas del
procedimiento, ejemplo: 1 de 10, 2 de 10, 3 de 10, etc. 
6. Unidad Administrativa: Anotar el nombre de la dirección general responsable, ejemplo:
Dirección General de Programación, Organización y Presupuesto. 
7. Área Responsable: Anotar el nombre del área responsable del procedimiento, ejemplo:
Dirección de Organización. 
8. Paso: Anotar el número de la actividad. 
9. Responsable: Anotar el nombre del área responsable de la actividad, ejemplo:
Departamento de Procedimientos. 
10. Actividad: Anotar en forma narrativa la actividad la cual deberá empezar en tercera
persona del singular. Ejemplo: Recibe, envía o autoriza
11. Documento de Trabajo: Anotar el nombre o las siglas del documento al que se hace referencia en la actividad.

EL CONTROL:

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; la planeación y el control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando.

El control es una etapa primordial de la administración pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

FUENTE:

Münch Galindo, García Martínez

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Si se desea una definición más sintética, puede adoptarse la siguiente:

a) es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:

a) control automático (feedback control).

b) Control sobre resultados (open control).

Como ya se ha señalado todo control implica necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado.

FUENTE:

Reyes Ponce Agustín

El control es de vital importancia dado que:

1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2.- Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3.- Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4.- Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en el que se establecen medidas correctivas.

5.- Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7.- Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

FUENTE:

Münch Galindo, García Martínez

a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.

b) Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

FUENTE:

Reyes Ponce Agustín

38. PROCESO BÁSICO DEL CONTROL

FUENTE:

Koontz Harold, Heinz Weihrich

El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estándares

2. Medir el desempeño contra estos estándares

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de estándares:

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles, lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin embargo, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales.

Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos verificables, como se analizó en la administración por objetivos (APO).

Medición del desempeño:

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.

Corrección de desviaciones:

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

Analítica de negocios:

Se enfoca en sistematizar mejor la recopilación, el análisis y la disponibilidad de los grupos de datos organizacionales para permitir que la empresa actúe y responda con mayor agilidad a los cambios de su mercado y ambiente competitivo.

FUENTE:

Münch Galindo, García Martínez

Establecimiento de Estándares:

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado. Deben abarcar

1.- Rendimiento de beneficios

2.- Posición del mercado

3.- Productividad

4.- Calidad del producto

5.- Desarrollo del personal

6.- Evaluación de la actuación

Medición de resultados:

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.

Una vez efectuada la medición y obtenida está información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

Retroalimentación:

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información, obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

FUENTE:

Reyes Ponce Agustín

a)  Establecimiento de los medios de control.

b) Operaciones de recolección y concentración de datos.

c) Interpretación y valoración de los resultados.

d) Utilización de los mismos resultados.

La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador, con la ayuda del técnico.

39. puntos críticos de control, normas y evaluación 

Puntos críticos del control, normas y evaluación comparativa

Las normas son punto de referencia para la medición del desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer control mediante la cuidadosa observación personal del trabajo en marcha. Sin embargo, en la mayoría de los casos esto no es posible, a causa de una complejidad e las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas más cosas que hacer que únicamente dedicarse todo el día a observar personalmente el desempeño. Los administradores deben elegir puntos que requieren de especial atención y vigilarlos después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado.

Los puntos elegidos para efecto de control deben ser críticos, en el sentido ya sea de construir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros factores de si los planes están dando resultados o no.

El principio de control de puntos críticos, unos de los principios de control más importantes, sostiene que para ser eficaz, implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.

Preguntas para la selección de puntos críticos de control

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: “¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Cuál será la mejor señal de que estas metas no están cumpliéndose? ¿Con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me indicará quién es responsable de cualquier falla? ¿Qué normas serán las de menor costo? ¿Para cuáles normas dispongo de información de bajo costo?”

Tipos de normas de puntos críticos

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad de estos programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado. En la práctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos: 1) normas físicas, 2) normas de costos (o costo estándar), 3) normas de capital, 4) normas de ingreso, 5) normas de programa, 6) normas intangibles 7) metas como normas 8) planes estratégicos como punto de control para el control estratégico.

NORMAS FÍSICAS Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presta servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza producido, toneladas por kilómetros de tráficos de carga transportado, unidades de producción por máquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre.

NORMA DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas físicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones. Como efecto de normas de costos pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos o indirectos por unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos de materiales por unidad, costos de maquina-hora.

NORMAS DE CAPITAL Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicación de medidas monetarias a objetos físicos. Tiene que ver con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de pérdidas y ganancias

Quizá la norma de uso más extendido respecto de nuevas inversiones, así como el conocimiento general, sea el rendimiento de la inversión. (T.I.R. y V.A.N.) El balance general usual revelará otras normas de capital, como las razones entre activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor material, inversión fija e inversión total, efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar, letras o bonos contra acciones, así como tamaño y rotación de inventario.

NORMAS DE INGRESOS Las normas de ingresos son resultados de la atribución de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingreso por pasajero-kilómetro de autobús, ventas promedio por cliente y ventas per capita en un área de mercado dada.

NORMAS DE PROGRAMAS A un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevación de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar algún juicio subjetivo a la evaluación del desempeño del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.

NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias son más difíciles de establecer. ¿Qué norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de personal de una división? ¿Cuál podría emplearse para determinar si un programa de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazo? ¿Es diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medición cuantitativa o cualitativa clara.

En la empresa existen muchas normas intangibles. Pruebas, estudios y técnicas de muestreos creados por psicólogos y sociometristas han hecho posible sondear actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las relaciones interpersonales deben continuar basándose en normas intangibles, juicios personales, el método de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras corazonadas

METAS COMO NORMAS Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer una red toda una red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos los niveles de la administración, el uso de normas intangibles, aunque todavía importante, se halla en disminución.

La definición de metas cuantitativas representa un avance importante en el área de las normas. Si, por ejemplo, el programa de una oficina distrital de ventas de formula de tal manera que incluya elementos como la capacitación de los vendedores de acuerdo con cierto plan con características específicas, el plan y sus características mismas brindan normas que tienden a ser objetivas, y por lo tanto “tangibles”.

PLANES ESTRATÉGICOS COMO PÚNTO DE CONTROL PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO


El control estratégico comprende la vigilancia sistemática del punto de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta evaluación. En consecuencia, los planes estratégicos requieren de control estratégico. Mediante el uso de control estratégico es posible obtener incidios no solo en el desempeño organizacional, si no también, mediante su vigilancia, de los incesantes cambios en las condiciones circundantes.



40. comparativa

La comparación del desempeño contra las normas

Esta etapa consiste en cotejar el desempeño real de tu negocio con las normas establecidas en la primera etapa del proceso.

Por lo general, las comparaciones parten de informes que proveen tanto los resultados reales como los esperados, de acuerdo con las normas o planes. Tales informes pueden ser verbales, escritos, o generados automáticamente por procesos computarizados. De hecho, la cantidad cada vez mayor de computadoras ha hecho posible obtener más y más rápidas medidas de desempeño, así como sus comparaciones con normas preestablecidas.

¿Se cumplieron las normas? Reconocer y premiar el desempeño

Cuando el desempeño logra o rebasa las normas establecidas, por lo general, no se requiere de medidas correctivas. Sin embargo sí hay que considerar el reconocimiento del desempeño.

El reconocimiento del desempeño puede variar desde un "bien hecho" para una actividad de rutina, hasta formas más sustanciales de recompensa como bonos, becas para capacitación o incrementos salariales en caso de logros mayores o continuos.

¿No se cumplieron las normas? Tomar las medidas correctivas necesarias

Cuando no se logran las normas, hay que evaluar con mucho cuidado las razones y adoptar las medidas correctivas apropiadas.

Vale la pena señalar que también es conveniente revisar constantemente las normas así como las formas de medición, ya que tanto unas como otras pueden verse alteradas por cambios en las condiciones (cambios en los factores externos o internos), dando como resultado que las comparaciones no sean apropiadas.

Ajustar las normas, en caso necesario

El control es un proceso dinámico. Por ello, hay que revisar que las normas y las medidas de desempeño sigan siendo válidas para el futuro.

A veces, las normas y las medidas de desempeño pueden no ser adecuadas, ya sea porque desde el principio no fueron las apropiadas, o porque las circunstancias cambiaron.

En otras ocasiones, lograr o rebasar una norma puede representar una oportunidad o la necesidad de ajustar los planes futuros.

Por último, aun en el caso de haber alcanzado las normas, los cambios en las condiciones pueden requerir la elevación de las normas para el futuro o, por el contrario, su reducción, cuando los esfuerzos para su logro consumen demasiados recursos tanto humanos como materiales.

En resumen, hay que utilizar el proceso de control para dar seguimiento a las diferentes actividades del negocio, pero procurando siempre revisar y corregir el proceso para asegurarse de que satisface las necesidades para las cuales fue originalmente creado.

TIPOS DE CONTROL

Por su forma de operar, el control puede ser de dos tipos:

a) control automático (feedback control).

b) Control sobre resultados (open control).

Como ya se ha señalado todo control implica necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado. Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado: tal procedimiento constituye el control sobre resultados.

Sin embargo, en la actualidad, con base a los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una “retroalimentación” de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma automática con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan íntegramente los resultados para poner en obra la acción correctiva: un procedimiento previamente establecido va corrigiendo la acción constantemente con base en esos resultados y sin necesidad de detenerla.

FUENTE:

Reyes Ponce Agustín

Control preliminar:

Este tipo de control se presenta antes de que inicien las operaciones o labores y se incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas, diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.

Control concurrente:

Este tipo de control se da durante la fase de la acción de ejecución de los planes, incluyendo la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según el plan a seguir, es decir, pueden ayudar a garantizar que el proyecto que se esté llevando a cabo se cumpla en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

41. el control como sistema de retroalimentación

Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre en la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras y cumplir a cabalidad los estándares establecidos.

FUENTE:

Schermerhorn John R.

Controles preventivos:

También llamados controles preliminares, se realizan antes de que se inicie una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros, que se establezca el rumbo adecuado y que estén disponibles los recursos apropiados para cumplirlos.

Controles concurrentes:

Los controles concurrentes se concentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo llamados a veces controles de dirección. Monitorean las operaciones y actividades en curso para asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado.

Controles de retroalimentación:

Llamados también controles posteriores a la acción, se implementan después de que el trabajo está terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y procesos.

Control intrínseco versus control extrínseco:

Los administradores tienen dos opciones amplias en relación con el control. Pueden confiar en que la gente ejerza el autocontrol sobre su propia conducta. Esta estrategia de control intrínseco permite que los individuos y grupos motivados se autodisciplinen en la realización de las expectativas de trabajo.

El control intrínseco opera por medio de la autodisciplina y el autocontrol.

El control extrínseco opera por medio de la supervisión directa o de sistemas administrativos como las reglas y los procedimientos.

42. requisitos para controles eficaces

REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ

El control es un proceso básico y siempre será el mismo, independientemente de la actividad de que se trate o de la zona de la organización. El proceso fundamental se compone de tres pasos:

1. Establecimiento de normas de actuación.
2. Medición de la actuación por medio de las normas.
3. Corrección de las desviaciones de las normas y planes
Establecimiento de normas de educación
Las normas son las bases en la administración, por lo que será muy difícil ejercer un control si no se han establecido las pautas a seguir.
Podemos considerar que los criterios cuantitativos son los más importantes, ya que son parte de las metas establecidas en la organización tales como la reducción de un 50% de desperdicios en producción, el cubrir un nuevo territorios en ventas, al aumentar en un x porcentaje las unidades.
Los preceptos a seguir están relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. El costo y el tiempo afecta a todas las áreas, la cantidad esta en función de la producción y productividad fijada, la calidad pueden referirse a los productos o los servicios prestados.

Medición de la actuación
Una vez establecido lo anterior se debe comparar con lo operado, esta parte del diagnóstico donde debemos poder medir el comportamiento de las diferentes áreas, para lo cual de deben definir estándares y técnicas a utilizar.
Son interesantes las observaciones de Druker en lo referente a los productos y sus mercados de distribución indicando que se debe analizar 2el rango de todo el producto en el negocio” en vez de un producto a la vez.

Él ultimo punto importante es que deben concretar las mediciones a través de informes tratando de que estos sean:

· Objetivos
· Concretos
· Por escrito
· Períodos óptimos
· Correcciones de las desviaciones

Esto permite a la empresa tratar de retornar al punto donde fijó sus objetivos, y en caso de no lograrlo rediseñar los planes para que se adapten a la realidad. Podremos recordar los símiles mecánicos en los que una máquina se encuentra en operación, y al sufrir una desviación, la retroalimentación es básica para hacer el ajuste. Es decir se conoce la realidad y sé autocorrige (Principio de Akoff), esto es necesario que produzca en la administración ya que es inútil detectar periódicamente las desviaciones sin cuantificarlas Y tomar las medidas correctivas.

Control de costos
Esto no es más que el control de presupuesto integra.
Como se menciono en las ayudas para la planeación son básicos los costos estándar, ya que son los que compararemos contra los reales de materiales, máquina, mano de obra e indirectos. Es necesario también mantener actualizados los costos estándar.

De la misma forma compararemos los presupuestos administrativos y de ventas contra lo real para conocer las desviaciones. En los sistemas mecanizados se pueden producir por excepción todas aquellas desviaciones fuera de lo establecido, como el que los costos de producción esté excedidos de un 10% o que la compañía se erogó un 80% de lo planeado.

Funciones de control
La funciones del controlador, pueden servir de guía para conocer la extensión del control, que no únicamente se encuentra restringida al interior de la empresa, si no que tiene relación con su ámbito externo.

1. - Establecer, coordinar y mantener en vigor, a través de gestión autorizada un plan integral para el control de las operaciones. Dicho plan deberá suministrar con la amplitud requerida por el negocio de que se trate, costos estándar, presupuestos de gastos pronósticos de ventas, estimación de utilidades y programas financieros y de inversión de capital, así como los procedimientos necesarios para llevar a cabo dicho plan.

2. - Estimar el desarrollo de las operaciones contra un plan aprobado previamente, así como interpretar e informar sobre el resultado de las mismas a los funcionarios administrativos. Esta función incluye al proyecto, instalación y mantenimiento de sistemas de contabilidad y de costos, la determinación de los procedimientos contables y la recopilación de los datos estadísticos solicitados.

3. - Estimar e informar sobre la solidez de los objetivos de la empresa y sobre la efectividad de su política, su organización interna y sus procedimientos administrativos para alcanzar dichos objetivos. Esto incluye consultas con la administración en todas las categorías responsables de la política o de los actos relacionados con todos los actos de la marcha del negocio en cuanto se refiere al desarrollo de esta función.

4. - Comparecer ante las autoridades gubernamentales cuando sea necesario, y supervisar todos los asuntos concernientes a impuestos.

5. -. Interpretar e informar sobre los factores extremos que pueda afectar a los objetivos de la empresa. Esta función incluye la vigilancia continua de las situaciones económica y social, así como las influencias gubernamentales, en cuanto se relacionen con las operaciones del negocio.

6. - Prever la debida protección del activo de la empresa, esta función incluye el establecimiento y mantenimiento del control y auditoría necesarios, así como la efectiva protección por medio de pólizas de seguros y finanzas.
El desconocido arte de controlar
Si a un grupo de ejecutivos americanos que se tomaran al azar, se les pidiera que señalaran una simple función que ejemplificara el espíritu de administración moderna, es probable que él termino CONTROL recibiera el mayor número de votos. La vida por lo general ejemplifica la necesidad del funcionamiento, del control, pero solamente en los negocios, es el cumplimiento eficiente de las necesidades, que es donde se piensa que hay oposición directamente al ejercicio del propio control. Solamente en los negocios se reconoce al control como inseparable de la producción, tan necesaria para la operación eficiente de las finanzas, la manufactura, la planeación y la promoción de ventas. De ahí que la función del control, por lo común, se considera que simboliza la esencia de los negocios. Lo malo es que el control es muy poco comprendido aunque parezca familiar; el conocimiento del control se obscurece más en contraposición a su clara participación de mitos

Este artículo tiende a dispara en algunos de estos mitos, a través de la revisión de unos cuantos fundamentos de control, y se espera que creando estímulos en algunos lectores, éstos den un vistazo al control de sus negocios o al de sus clientes, así como a sus problemas inherentes. El resultado de llevar a cabo una revisión, en muchos casos, no será tranquilizado, pero, sin duda, tendrá su recompensa. Esto lo sabemos, por que los negocios de cualquier firma de Contadores Públicos son un barómetro del clima de control de las compañías en las cuales sirven. Una parte de alguna consideración de los negocios de contadores públicos carecen de la existencia de controles defectuosos que derivan de las compañías de sus clientes.


El control comenzó a surgir como una sub-disciplina dentro de la administración, en la ultima mitad del siglo pasado Henry Fayol fue uno de los primeros que señalo su existencia.


43. auditoria administrativa y auditoria interna

Clasificación de la Auditoria

Auditoria Externa 
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un Contador Público sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena credibilidad en la información examinada.

La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditoría Externa del Sistema de Información Tributario, Auditoría Externa del Sistema de Información Administrativo, Auditoría Externa del Sistema de Información Automático etc.

La Auditoría Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda aquella información producida por los sistemas de la organización.
Una Auditoría Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intención de publicar el producto del sistema de información examinado con el fin de acompañar al mismo una opinión independiente que le dé autenticidad y permita a los usuarios de dicha información tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.

Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada en la veracidad de los documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.

Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinación de un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
Auditoría Interna
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Publica.

 Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y eficaz. Cuando la auditoría está dirigida por Contadores Públicos profesionales independientes, la opinión de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una garantía de protección para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Público. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la confianza del Público.

La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.

  Diferencias entre auditoria interna y externa:

Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa, algunas de las cuales se pueden detallar así:

En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditoría Externa la relación es de tipo civil.
En la Auditoría Interna el diagnóstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditoría Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.

La Auditoría Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pública.



Leer más: http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml#ixzz3an7vZLvf

AUDITORIA ADMINISTRATIVA:

Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:
" Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".

Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución.

El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoria para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.

2.3. Necesidades de la auditoria administrativa
En las dos ultimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros.

Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analítica)
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma.

2.4. Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

• De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
• De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
• De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
• De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
• De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
• De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
• De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
• De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
• 2.5. Principios de auditoria administrativa

Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la evaluación

La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.

Importancia del proceso de verificación
Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

Habilidad para pensar en términos administrativos
El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de una administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

2.6. Alcance
Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
Naturaleza jurídica
Criterios de funcionamiento
Estilo de administración
Proceso administrativo
Sector de actividad
Ámbito de operación
Número de empleados
Relaciones de coordinación
Desarrollo tecnológico
Sistemas de comunicación e información
Nivel de desempeño
Trato a clientes (internos y externos)
Entorno
Productos y/o servicios
Sistemas de calidad



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INDICADORES DE GESTIÓN

CLASES DE INDICADORES

44. concepto de indicadores de gestión









45. Indicadores de gestión administrativa

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
• Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
• Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
• Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
• Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricaci

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46. indicadores de gestión por departamentos 








EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
47. concepto,   48. características

“Metodologia de implantación  del Sistema de Evaluación del Desempeño: S.E.D.”

1.-Introducción.-

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH en las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de  cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema,en relación a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales,departamentales y globales de la organización.

La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual,ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar,sino fundamentalmente para ayudar,colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva,un análisis del pasado,en el momento presente,para proyectar el futuro.

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. Leer el post“La eficiencia y la eficacia” de mi blog.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

2.-Definiciones.-

La valoración del personal o evaluación del desempeño se define como una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra,por sus características personales y/o por su prestación,con respecto a la organización de la que forma parte,expresado periódicamente conforme a un preciso procedimiento por una o mas personas  encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo. 
El concepto de evaluación del desempeño es una tarea básica y fundamental de la dirección,entendida como un proceso  riguroso que posibilita una adecuada gestión de recursos humanos mediante la obtención de información de la  contribución que ha realizado cada empleado en un periodo de tiempo determinado a la consecución de los objetivos de la  organización.

Luego se puede definir la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de análisis que permite  determinar la eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido y funciones en la organización.
También la evaluación del desempeño permite realizar un pronostico del potencial de la persona evaluada,así como un  indicador de necesidades de formación.

3.-Objetivo.-

La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación profesional con el objetivo  ultimo de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos de trabajo,como medio para obtener un   rendimiento optimo y satisfacción y,en consecuencia , obtener la máxima eficiencia de la organización,ya que sus resultados permiten un empleo mas racional de los recursos humanos de que se dispone y una mejora de los mismos.

Se pueden distinguir dos finalidades en la valoración del merito individual,a saber:

a)Administrativas : en que la atención esta puesta en la posibilidad de fundar sobre bases mas objetivas y justas toda una serie de medidas administrativas (ascensos,aumentos, traslados,despidos,etc.),favoreciendo así su comprensión y aceptación por parte del personal

b)De mejora : en que la atención esta puesta en la posibilidad tanto de desarrollar la capacidad de los empleados y de  corregir sus faltas,como de estimularlos a perfeccionarse y a superar sus defectos a través de un conocimiento objetivo
de sus cualidades y de sus puntos débiles

4.-Contribuciones.-

Son diversas las contribuciones del sistema de evaluación del desempeño : SED, representadas en las dos diapositivas power point que adjuntamos seguidamente:

Descarga contribuciones

Su descripción es como sigue:

Selección.- Permite en el proceso de selección del personal incorporar como necesidades de la actitud del personal nuevo los valores esenciales para la cultura empresarial consensuada. Revisar y valorar los criterios de selección  Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección .Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

Retribuciones.- Sirve para establecer una política de retribuciones que considere las compensaciones adecuadas para premiar el trabajo en equipo u otras consideraciones. Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto .

Motivación.- Resulta un valioso instrumento para utilizarlo como parte del plan de motivación del personal. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa .

Comunicación.- Facilita la comunicación entre el personal y sus dirigentes , así como la retroalimentacion ayudando a la mejora continua en la organización. Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

Promoción.- Ayuda a valorar el clima social y a conformar los planes de carrera del personal. Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación  Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera .

Capacitación.- Comprueba las aptitudes del personal para realizar con eficacia sus tareas en el desempeño de su trabajo. Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.  Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo  Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

Adaptación.- Considera las aptitudes del personal para realizar las rotaciones adecuadas que aumenten la polivalencia de la plantilla. Facilitar la operación de cambios  Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo  Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento .

Formación.- Fundamenta la realización del plan de formación continua del personal identificando las áreas con mayor deficiencia en los conocimientos y competencias necesarias para  mejorar la competitividad de la organizacion.

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5.-Principios básicos.-

La valoración del personal o evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una  serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son los que seguidamente se mencionan:

1.La evaluacion del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la organización 

2.Sus parámetros deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo 

3.Los objetivos del sistema de evaluacion del desempeño deben definirse clara mente

4.El sistema de e.d. requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores

5.El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras

6.-Alcance.-

Se puede considerar la evaluación del desempeño como un proceso que afecta a todos los miembros de la organización en que se implanta,ya que implica a toda la plantilla desde los niveles de dirección hasta los escalones mas bajos de la organización empresarial de que se trate.

Aunque esta implicación sea generalizada,los distintos miembros que intervienen desempeñan distintos papeles,a saber:

• DIRECCION: Aprueba y valida dando su beneplácito a la implantación del sistema de evaluación del desempeño
• RECURSOS HUMANOS: Diseña o supervisa técnicamente el sistema y planifica la ejecución,integrando en el sistema la Información obtenida.
• SUPERVISOR: Garantiza la ejecución del proceso en tiempo y forma,y media cuando hay discrepancias entre evaluador y evaluado
• EVALUADOR: Observa,registra,valora e informa sobre el desempeño,potencial y necesidades de formación del evaluado
• EVALUADO: Es el objeto de la evaluación. Consensúa con el evaluador su nivel de desempeño y los objetivos para el próximo periodo.

• Hay que señalar estos papeles en ocasiones no se mantienen fijos durante el proceso, ya que el supervisor puede ser evaluador y evaluado, y el evaluado supervisor y evaluador. La practica mas habitual en la actualidad es centralizar el diseño y la implantación del sistema y el tratamiento de los  resultados obtenidos en el departamento  de recursos humanos y descentralizar la ejecución a través de toda la  pirámide organizativa,de manera que toda persona con un equipo a su cargo evalué la actuación de sus miembros.

En realidad la evaluación del rendimiento consiste en realizar un análisis del valor del individuo para la organización. Por ello trata  de establecer un sistema que permita situar dentro de la organización a cada colaborador en relación con lo que opina o se espera de el,a fin de permitirle corregir en un determinado plazo de tiempo su evolución profesional en los casos en que resulte necesario.

7.-Elementos de evaluación.-

Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se   mencionan: 

EL COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y  LOS RESULTADOS. Y en relación con las características personales del individuo:

LA CAPACIDAD,LA EXPERIENCIA Y LA PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo.


8.-Objetivos básicos.-

Se pueden considerar como,los mas señalados los siguientes:

premiar el rendimiento sostenido reconocer la contribución a los objetivos de la organización proporcionar retroalimentacion( feedback) sobre el rendimiento alcanzado identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes elaborar planes de desarrollo personal formular acciones correctivas cuando proceda.

9.-Ventajas .-

Para el Evaluador:

conocer como se están haciendo las cosas detectar necesidades de formación
conocer mejor al colaborador directo establecer objetivos individuales
orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional del colaborador
poner al día las descripciones de puestos conocer las aspiraciones,deseos y preferencias de los evaluados establecer sistemas de retribución mas  justos

Para el Evaluado :

• conocer como esta realizando su trabajo
• obtener información para ejecutar mejor  su trabajo y/o superar sus deficiencias
• facilitar la integración a través del análisis de sus oportunidades en la empresa
• motivación a partir del elogio

La valoración del merito individual es una apreciación sistemática del valor que el individuo posee para la organización.  La importancia de una conexión entre la valoración del trabajo y del merito individual es fundamental. La primera determina el valor relativo de todas las tareas criticas de la organización y la segunda valora a las personas

1º Principio.- no es el valor absoluto del individuo en si el que interesa, sino su valor en el ámbito de la organización y dentro de la finalidad para las que ha sido empleado. Lo que interesa conocer son las cualidades,capacidades y facetas del   comportamiento que se reflejan en la eficiencia del individuo y,en  consecuencia, de la organización. Es necesario saber ante todo cuales de entre todos los posibles aspectos personales,de prestación y de comportamiento,son importantes para las finalidades del trabajo efectuado por el individuo medio del trabajo en estudio.

2º Principio.- una correcta valoración del merito individual tiene que ser  formulada y realizada de  acuerdo con un preciso conocimiento del contenido de cada trabajo en particular o grupo de trabajos similares. Hace falta conocer con suficiente   precisión los requisitos del trabajo,sus características principales y qué  capacidades,aptitudes y niveles de  preparación profesional requiere para ser efectuado de manera satisfactoria. El análisis del trabajo se puede definir como la reunión de todo  los elementos que componen un trabajo:herramientas,maquinas y materiales empleados, requisitos materiales y físico  necesarios,capacidad  responsabilidad,grado de  adiestramiento,ritmo de trabajo y riesgos existentes,condiciones en las que se efectuá el trabajo.

3º Principio.- para juzgar el valor efectivo  (nivel del merito individual)de un individuo con respecto a la  organización ,es necesario conocer la importancia  relativa de las tareas y de las responsabilidades que le  competen Es necesario:

1º.determinar el valor de cada elemento constitutivo del trabajo ,con respecto a los demás elementos que concurren a  formar el mismo trabajo.
2º.determinar el valor de toda cualidad,capacidad y característica humana requerida por el trabajo con respecto a todas las demás que por el mismo trabajo se exigen.
3º.determinar el valor total del trabajo mismo con respecto a todos  los demás existentes en la organización.

10.-Métodos de evaluación del desempeño.-

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:

• Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
• Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
• Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
• Que utilice metas cuantitativas
• Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
• Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
• Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
• Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
• Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
• Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

11.-Los Criterios de desempeño.-

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

a.Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
b.Evaluación del logro específico de los objetivos
c.Revisión de los logros especiales alcanzados
d.Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

12.-La entrevista de evaluación.- 

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión anual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

1.Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
2.Definir medidas de mejoramiento 
3.Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4.Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas:

• la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera),
• la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y
• la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
• Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
• La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.
• Las entrevistas deben cumplir ciertas etapas para su correcta realizacion, las cuales se mencionan en la diapositiva power point que adjuntamos.

Descarga entrevista

13.-Mediciones del desempeño.-

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

14.-La evaluación del rendimiento.-

Los principios del   evaluador:

• Conozca los motivos de la evaluación
• Evalué sobre la base de una información representativa,suficiente y relevante
• Realice una evaluación honesta
• Mantenga la coherencia entre la evaluación oral y la escrita
• Presente la evaluación como una opinión
• De información sobre las evaluaciones solo a quienes tengan una buena razón para conocerlas
• No insinué la existencia de una evaluación que no haya sido hecha
• No acepte las evaluaciones de otros sin conocer en que se han basado
• Fije una normativa para las evaluaciones y respétela
• Transmita datos de la evaluación a un tercero solo si han sido dados también al interesado
• Ponga las evaluaciones escritas a disposición de los empleados
• Proporcione a los empleados el derecho de apelación
• Deje las evaluaciones abiertas a las aportaciones del empleado

Diez reglas básicas para la evaluación:

• Prepare la evaluación:estudio del curriculum vitae, de las evaluaciones precedentes,del contenido del puesto,de los objetivos fijados anteriormente y de otros datos diversos
• Observe la diferencia,por una parte,entre la realidad de la empresa y el potencial observado en el evaluado,y,por otra parte,las percepciones y comportamientos de este que puedan apartarse de esa realidad.
• Realice una cuantificación aproximada de la actitud media existente en la empresa,para poder efectuar una comparación entre la actitud del evaluado y esa actitud media
• Cuantifique la realización de los objetivos y el papel desempeñado por el entorno en dicha realización
• Dialogue de forma sencilla,sincera,completa y constructiva
• Enumere las situaciones frustrantes  y gratificantes del año anterior y busque explicaciones y soluciones creíbles,con cortesía e interés
• Evite los juicios definitivos y no llegue a la conclusión de una falta de capacidad del colaborador cuando este no ha tenido simplemente la ocasión de demostrarla
• Defina nuevos objetivos,exigentes pero realistas,aceptados por ambas partes
• Establezca ,de acuerdo con los resultados de la e entrevista,un cambio en la retribución,carrera,formación,redefinición del puesto,…etc…
• Recoja la opinión del segundo nivel jerárquico superior y transmita la síntesis al evaluado

49. esquematización de evaluación de desempeño