Bienvenidos estudiantes del grado 11º, espero que aprovechen este blog para afianzar sus conocimientos y temas vistos en clase!!!. Recuerden que el Éxito depende solo de ti y de tu actitud frente a la educación!!
1. Autoridad y poder
El Poder y La Autoridad
El poder y la autoridad son dos conceptos que deben ir de la mano, debido a que un líder debe siempre tener el poder de la situación y aparte influir en las personas con una buena autoridad.
El poder es la fuerza, la capacidad de influir en otras personas, se puede conseguirse de dos maneras, ya sea por estatus, posición, jerarquía la cual se puede alcanzar por un buen contacto, o por familiaridad, entre otros; y de la otra forma es porque se tenga ese poder, ese carácter innato sobre las personas. Por ello, en toda organización existe una unidad de mando, unidad de dirección y jerarquía, ese poder dentro de las organizaciones; pero el poder es algo pasajero, puede perderse con el transcurso de los años o simplemente llegar otro a sustuir con más poder.
Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:
Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan, reconociendo el poder de un experto.
Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo carismático sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque solo se basa en identificarse con esa persona.
Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.
Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo, también implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder.
Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominación que puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda común que mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible así el trabajo efectivo conjunto de toda la organización.
Los tipos de autoridad son los siguientes:
Autoridad de Línea: Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.
Autoridad de Personal: Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Autoridad Funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de la personal, es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la cadena de mando; por tanto se basa en el poder legítimo y el experto.
Por consiguiente, la unión de estos poderes y estos tipos de autoridades logran una buena penetración para la organización y juntos pueden llegar a la posición ideal de un buen líder para que pueda lograr lidiar con un buen equipo y pueda satisfacer las necesidades de los mismos. Toda organización debe mantener un sistema de control y orden. Sin estos poderes la organización no podría llevar a cabo sus metas y tareas. El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización. En conclusión se puede decir que las organizaciones siempre formaran parte de nuestras vidas y en cada una de ella siempre habrá una persona que tenga el control, poder u autoridad.
El poder y la autoridad son dos conceptos que deben ir de la mano, debido a que un líder debe siempre tener el poder de la situación y aparte influir en las personas con una buena autoridad.
El poder es la fuerza, la capacidad de influir en otras personas, se puede conseguirse de dos maneras, ya sea por estatus, posición, jerarquía la cual se puede alcanzar por un buen contacto, o por familiaridad, entre otros; y de la otra forma es porque se tenga ese poder, ese carácter innato sobre las personas. Por ello, en toda organización existe una unidad de mando, unidad de dirección y jerarquía, ese poder dentro de las organizaciones; pero el poder es algo pasajero, puede perderse con el transcurso de los años o simplemente llegar otro a sustuir con más poder.
Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:
Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan, reconociendo el poder de un experto.
Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo carismático sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque solo se basa en identificarse con esa persona.
Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.
Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo, también implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder.
Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominación que puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda común que mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible así el trabajo efectivo conjunto de toda la organización.
Los tipos de autoridad son los siguientes:
Autoridad de Línea: Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.
Autoridad de Personal: Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Autoridad Funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de la personal, es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la cadena de mando; por tanto se basa en el poder legítimo y el experto.
Por consiguiente, la unión de estos poderes y estos tipos de autoridades logran una buena penetración para la organización y juntos pueden llegar a la posición ideal de un buen líder para que pueda lograr lidiar con un buen equipo y pueda satisfacer las necesidades de los mismos. Toda organización debe mantener un sistema de control y orden. Sin estos poderes la organización no podría llevar a cabo sus metas y tareas. El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización. En conclusión se puede decir que las organizaciones siempre formaran parte de nuestras vidas y en cada una de ella siempre habrá una persona que tenga el control, poder u autoridad.
2. Empowerment
"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."
No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
Ventajas y desventajas del empowerment
Ventajas:
- La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
- Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
- La gente sabe dónde está parada en cada momento.
- La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
- La persona tiene el control sobre su trabajo.
- El aporte del trabajo de cadaindividuo es significativo.
- Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
- Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
- El personal de acuerdo a susresponsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
- Los empleados participan en la toma de decisiones.
- Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
- Saben participar enequipo.
- Se reconocen sus contribuciones.
- Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
- Tienen verdadero apoyo.
- Aumenta la satisfacción del cliente final.
- Mejora cambio de actitud de "tener que hacer"una cosa a "querer hacerla".
- Mayor compromiso de los empleados.
- Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
- Procesos más eficientes de toma de decisiones.
- Costos de operación reducidos.
- Una organización más rentable.
- Desventajas:
- Se puede quedar en discusiones o en un solo tema.
- Se generan subgrupos o bandos contrarios si se pierde el objetivo.
- Los conflictos no se solucionan con la persona indicada.
3. Conceptos de línea y staff
De un modo simple se puede definir como línea aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden ser las áreas de producción o de ventas.
En cambio son consideradas staff
Aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la información.
En relación con nuestro tema
¿La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o línea?
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área –respecto del propio equipo- y es staff respecto de las otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan a su personal.
UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área en su estructura. Si tiene un “jefe de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa.
Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos.
4. beneficios y limitaciones del staff
Beneficios del staff:
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.
5. Descentralización de la autoridad
6. Delegación de la autoridad
DIRECCION ADMIINSTRATIVA
7. Conceptos
8. la dirección
8. la dirección
9. la
comunicación
EN QUE CONSISTE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La importancia de la comunicación interna se ve reflejada en el momento en el que se identifican las grandes ventajas que esto tiene en el clima laboral, pues permite la inmersión, difusión, aceptación e interiorización de nuevos valores y pautas de gestión que ayudan en el ámbito laboral. Así mismo los trabajadores necesitan de motivación y de información permanente que les facilite el desarrollo de sus labores diarias y el trabajo en equipo, teniendo en cuenta que aquella comunicación que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas mejora la calidad de vida laboral entre empleados y directivos. (Las organización de actividades lúdico-deportivas y culturales en las empresas se convierte de este modo en una herramienta útil para alcanzar tales objetivos. “El aprendizaje de la aventura” como lo llaman H. Robbins y M. Finley es conveniente, fundamentalmente, “para mejorar la actitud personal en los grupos y para permitirse confiar en los demás” (1999: 225) Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas y formas de organización del trabajo; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas.
Por otro lado hay que tener en cuenta que la comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la información, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos” ( 2000: 6 ). Al mismo tiempo que se convierte en una herramienta indispensable para la comunicación entre empleados ya que da a conocer el punto de vista de empleados, el clima laboral, y da soluciones o respuestas a las preguntas o propuestas que se comuniquen. Caso contrario a la comunicación descendente pues aquí se supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. Esto se puede ver en algunas organizaciones que manejan la comunicación a través de la red y que desplaza a la actual comunicación interpersonal o escrita. Pero la cantidad de datos que maneja puede generar una sobrecarga de información que dificulte y bloquee los procesos de comunicación.
Esta comunicación que da prioridad a lo que pase en la organización, descuida la labor inter personal.Por lo tanto, la comunicación ascendente ayuda a mejorar las inquietudes de empleados y mejoras de procedimientos, pero es necesario que se acompañe de una buena comunicación interna, comunicación ascendente y sobre todo el trabajo en equipo para mejorar la calidad del trabajo.
La comunicación organizacional se considera por lo general como un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructura. No obstante se debe considerar que esta estructura no es estática sino cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización. Las colectividades en las que la comunicación en las organizaciones se lleva acabo son consideradas típicamente como sistemas. Un sistema para organizar esta compuesto por una serie de actividades interdependientes que al integrarse forman un conjunto específico de objetivos. Por lo tanto, la comunicación en las organizaciones se considera como un proceso que se lleva acabo dentro de un sistema determinado de actividades interrelacionadas. Finalmente la comunicación entre los miembros de una organización implica la creación, intercambio (recepción y envió), proceso y almacenamiento de mensajes. A pesar del hecho de que las organizaciones han existido desde los tiempos bíblicos de una u otra forma, no fue sino hasta principios de siglo XX que las teorías formales de la organización fueron desarrolladas y desiminadas ampliamente. La mayor parte de estas teorías establecen principios claros acerca de la comunicación en las organizaciones o hacen suposiciones implícitas acerca del rol de la comunicación de las organizaciones “eficientes”.
* Comunicación Formal e Informal: - Organización Formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. - Organización Informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal, se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargo y comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
* Flujos Comunicación Interna:
Flujos: según el flujo de información; es decir, hacia dónde va la información:
- Descendente: es la más típica, la mas frecuente, dirigida desde el superior al subordinado, normalmente son órdenes lo que se transmite.
- Ascendente: información que fluye del subordinado al superior jerárquico, normalmente surge en un sistema de participación democrático.
- Cruzada: tanto diagonal como lateral, se suele dar entre empleados de niveles parecidos, con el objeto de compartir, conocer, aprendizaje del trabajo en puestos equivalentes, resolver problemas.
* Funciones Básicas de la Comunicación Interna:
- Control: en el sentido de influir en el comportamiento de los empleados, por ejemplo, a través de una orden, una información que les ofrecemos (normalmente, será de forma descendente) del superior al subordinado.
- Motivación: va a ser a través de la información, cuáles son las metas que han de alcanzar, cómo, qué no hace bien. Del superior al subordinado.
- Expresión Emocional: le permite al empleado expresar opiniones, ideas, compartir sentimientos con otros es la parte subjetiva.
- Información: para trasmitirla, es dar la información para realizar bien las distintas decisiones. Cuanta más información se ofrezca mejor rendimiento obtendremos de lso subordinados.
- Integración: debe servir para aunar los intereses en los distintos empleados para dirigirles hacia las metas organizativas.
* Barreras de la Comunicación Organizacional:
1.- Filtración: la filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre mucho en las organizaciones? ¡Por su puesto! Al tiempo que las informaciones pasan a los ejecutivos tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en el resultado de la filtración. El mejor determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una organización. Mientras más verticales sean los niveles en la jerarquía de la organización, más oportunidades hay para la filtración.
2.- Percepción Selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.
3.- Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva - se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en forma que retardan la comunicación eficaz.
4.- Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en la palabra, esta en nosotros.” La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también definiciones que da a las palabras. En una organización, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Además, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo también se dispersan geográficamente - aun para operar en diferentes países - y los individuos de cada lugar usaran los términos y frases que son únicos en su área. La existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser místico para los empleados operativos que no estás familiarizados con la jerga gerencial. Si consideramos cómo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicación se minimizarían.
El problema es que los miembros de una organización no saben como aquellos con quien interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o términos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicación.
COMUNICACION ORGANIZACIONAL Y ...
Comunicación Organizacional y Nuevas Tecnologías
El uso y apropiación de las nuevas tecnologías de comunicación se han constituido en herramientas para la competitividad, de allí que uno de los grandes retos que tiene el comunicador organizacional es la de generación de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologías.
Cuando falla la comunicación organizacional , esto se ve reflejado en los niveles de productividad así como en la calidad de los productos o servicios.
La Comunicación Organizacional se debe plantear como esencia y herramienta de las relaciones empresariales, en donde tanto trabajadores como empresarios actúen como emisores y receptores, en busca de un bien común que es la "comunidad laboral", el desarrollo empresarial para la efectiva competitividad en mercados internacionales.
Hoy día la comunicación organizacional, no es una opción elegible por los empresarios es una necesidad. En el mundo de los intangibles lo que tiene peso son la marca, la calidad, control ambiental , trabajo en equipo , las relaciones, la identidad, innovación, creatividad y la inteligencia empresarial. No es un lujo que una pequeña o mediana empresa tenga un comunicador organizacional, se muestre a través de la Internet o sensibilice a los trabajadores para producir en equipo ,obtener metas colectivas, o competir en el mercado.
Aporte al desarrollo empresarial
La comunicación organizacional pueden hacer aportes significativos a las pequeñas, medianas y grandes empresas en su proceso de adaptación a los nuevos requerimientos y necesidades de los mercados internos y externos.
Si bien en Colombia aún falta mucho por hacer en torno a la comunicación organizacional podríamos señalar que en un alto porcentaje las empresas se han abierto a la comunicación organizacional. El empresario ha entendido que mas que controlar autoritariamente debe procurar la comunicación dialógica con sus trabajadores, es decir reconocer al otro en toda su dimensión para que juntos procuren el bienestar empresarial.
Cómo un proyecto experimental en Barranquilla la Universidad del Norte y Acopi Seccional Atlántico montarán el primer laboratorio de comunicación organizacional, desarrollo y nuevas tecnologías para Pymes. Este proyecto consiste en la elaboración de diagnósticos para pequeñas empresas de la capital del Atlántico, detectando los niveles de comunicación a nivel interno y externo, además de medir sus niveles de desarrollo y las necesidades de nuevas tecnologías.
El fin de este laboratorio es perfilar a las empresas seleccionadas para un programa de desarrollo de adecuación tecnológica y prepararse para competir a nivel internacional, abrir nuevos mercados y generar desarrollo interno que fortalezca a la pequeña empresa.
Comunicación Organizacional y Universidad
En 1978 la comisión Mc. Bride rinde informe a la UNESCO sobre la nuevas tendencias de la comunicación. Allí se indica que la comunicación Organizacional es una nueva especialidad en la que están desempeñando estos profesionales. A partir de este momento , algunos de las universidades latinoamericanas incluyen la comunicación organizacional como énfasis en sus programas de comunicación.
Siguiendo las nuevas tendencias y necesidades sociales la academia debe procurar la formación de comunicadores organizacionales mas cualificados, que puedan ejercer y aportar profesionalmente a la sociedad a la que pertenecen y con el desarrollo de las nuevas tecnologías aportar a nivel organizacional. En América latina se debe formar un comunicador organizacional que aporte a los niveles de producción internos y a la calidad de manera consciente y responsable.
Entre 50% y 60% de los profesionales de las facultades de comunicación social de Colombia están dedicados a las comunicaciones organizacionales. Por lo que
esta especialidad debe ser reenfocada teniendo en cuenta que será una de las de mayor desarrollo en este siglo, encontrar los puntos efectivos en que puede ejercer este profesional, y fundamentar mucho mas al comunicador organizacional en investigación y elaboración de diagnósticos para que determine las diferentes estrategias de comunicación de acuerdo con el tipo y tamaño de empresa, según los recursos y públicos.
ALGUNAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN QUE PUEDES IMPLEMENTAR.
¿ COMO CONSTRUIR MEJORES RELACIONES EN LA EMPRESA?
Hay que tener encuenta que en cualquier campo organizacional es importante contar con un buen equipo de trabajo y buenas relaciones interpersonales. por ende hay que gestionar estrategias de comunicacion interna que mantengan FELIZ al cliente interno o empleado.
Para esto te daremos algunas herramientas y estrategias que puedes implementar en tu organizacion con el fin de enrriquecer el trabajo en equipo y la motivacion de los empleados.
RECOMPESAR ES INVERTIR.
• Mantener ¡¡FELICES!! A los
empleados.
• Invertir tiempo en los
empleados.
• Ofrecer reconocimientos a
su eficiencia
• Invitar a eventos especiales
en beneficio personal y de
la empresa.
• Generar espacios de esparcimiento dentro de la organización
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN EN PRO DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL DE LOS EMPLEADOS
ADMINISTRAR
Clave: Ayudar a crecer al recurso humano que hoy son gestores de la rentabilidad de la empresa y que probablemente, a futuro no lo serán.
Invitaciones a lanzamientos, capacitaciones de actualización en el área de trabajo y asesorias constantes en su lugar de práctica son herramientas fundamentales para mantener al empleado motivado sintiendoce importante dentro de la organización.
CULTIVAR
Clave: Diseñar y ejecutar estrategias acertadas para hacer que el recurso humano sea eficaz y rentable.En donde se evidencien procesos de retroalimentación y refuerzo constante actualizando al empleado sobre los avances de su área de trabajo.
TIEMPO
Clave: Es importarte invertir tiempo en los empleados y satisfacer sus necesidades recreativas y de pasatiempo que permitan crear amistades y fortalecer el trabajo en equipo, ademas de ofrecer espacios diferentes que rompan con la cotidianidad de los clientes internos.
GRATIFICACIONES
Clave: medir la calidad laboral de los empleados mensualmente y premiar el empleado del mes, son herramientas que motivan al empleado a trabajar. los reconocimientos pueden ser tanto economicos o compesatorios de un día de trabajo. al mismo tiempo hay que tener en cuenta las vacaciones y los eventos que se realicen y tengan en cuenta como: cumpleaños, lanzamientos,fechas especiales. lo importante es crear una familia dentro de la organización.
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10. la autoridad
El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar; constituí la base para la responsabilidad. Así que se trata de una relación de poder que se establece del superior hacia al subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Es la capacidad que tiene el líder para impartir órdenes y que las demás personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los subalternos que se tiene el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con eficiencia y efectividad objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la consecución de resultados óptimos, para las necesidades de la empresa.
Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de todos los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para el equipo.
Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.
La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto hacia el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada oportunidad la solución a los problemas en beneficio de la empresa.
Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas según su prioridad. Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los mejores resultados.
PRINCIPALES ALCANCES
Decimos que la autoridad dentro de toda organización es un tipo especial de poder. Su característica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o función, y no en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organización no es el poder o jerarquía de poder que surge, en forma más o menos natural, del sistema, sino que es un poder definido y diseñado operacional.
De acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical descendente del orden jerárquico, aunque este sea el sentido que más se da en la práctica.
La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en el curso normal de los acontecimientos
Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. cuando una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir sobre las personas para que cambien su conducta es más efectivo que mandarlas, puesto que la órdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez debilita la relaciones de autoridad existentes.
La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultaría incorrecto hablar de la autoridad (por ejemplo= para disponer de ciertos recursos, cuando en ello intervenga una sola persona. En este caso se ejercería un derecho legal y no la autoridad, de igual forma en que una persona ejerce su derecho al disponer de su propia casa.
11. la toma de decisiones
FACTORES
HUMANOS EN LA ADMINISTRACION
La Toma de Decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opción de entre muchas otras, este es un proceso que no solo se da en las empresas sino también en la vida cotidiana, o acaso al momento de seleccionar a tu proveedor ¿lo haces al azar?, o acaso al iniciar tu negocio ¿no tomaste alguna decisión que cambio tu vida?
Por lo tanto la toma de decisiones están en todo lugar, no solo en el mundo empresarial sino también en la vida cotidiana, para iniciar, cambiar o concluir algo, siempre tomamos antes una decisión, entonces la vida si es una Toma de Decisiones, pero:
¿Sabemos escoger bien nuestras decisiones?
¿Poseemos algún patrón para tomar nuestras decisiones?
¿El azar es parte de una decisión?
¿Es normal guiarse de la intuición para tomar una decisión?
Leamos entonces la importancia y el proceso de la Toma de Decisiones que suele un tema primordial en la administración de negocios.
¿Qué es Toma de Decisiones?
La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propósito).
Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones positivas o negativas según su elección.
¿Qué debo saber antes, para tomar una buena decisión?
Etapas del Proceso de Toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.
Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas.
Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, mas adecuados para plantear alternativas de decisión.
Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la optima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.
Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones, desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo.
En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de la mejor decisión.
Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades
Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.
Estas técnicas de decisiones se ampliaran mas adelantes. Ahora aprendamos los tipos de Decisiones.
Tipos de Decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aquí se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o mas factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.
¿Por qué es importante saber el tipo de decisión que debo tomar?
Es importante por que se podrá distinguir muchas situaciones que se presenten en la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos que criterio debemos seguir para tomar la mejor decisión, aplicando las técnicas mas adecuadas.
La Toma de Decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opción de entre muchas otras, este es un proceso que no solo se da en las empresas sino también en la vida cotidiana, o acaso al momento de seleccionar a tu proveedor ¿lo haces al azar?, o acaso al iniciar tu negocio ¿no tomaste alguna decisión que cambio tu vida?
Por lo tanto la toma de decisiones están en todo lugar, no solo en el mundo empresarial sino también en la vida cotidiana, para iniciar, cambiar o concluir algo, siempre tomamos antes una decisión, entonces la vida si es una Toma de Decisiones, pero:
¿Sabemos escoger bien nuestras decisiones?
¿Poseemos algún patrón para tomar nuestras decisiones?
¿El azar es parte de una decisión?
¿Es normal guiarse de la intuición para tomar una decisión?
Leamos entonces la importancia y el proceso de la Toma de Decisiones que suele un tema primordial en la administración de negocios.
¿Qué es Toma de Decisiones?
La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propósito).
Tomar una decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones positivas o negativas según su elección.
¿Qué debo saber antes, para tomar una buena decisión?
- Antes de tomar una decisión debemos:
- Definir las restricciones y limitaciones.
- Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.
- Saber cuando se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.
- Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
- Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales, internacionales, culturales)
- Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de tomar una buena decisión.
Etapas del Proceso de Toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigación u obtención de información: Es la recopilación de toda la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información, el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.
Determinación de parámetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas alternativas.
Construcción de una alternativa: La solución de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.
Aplicación de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, mas adecuados para plantear alternativas de decisión.
Especificación y evaluación de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la optima con base en criterios de elección de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los efectos.
Implantación: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se deberán planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
Lo presentado anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de toma de decisiones, desarrollarlas dependerá del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo.
En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas para la selección de la mejor decisión.
Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades
Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos, estadísticos, etc.
Estas técnicas de decisiones se ampliaran mas adelantes. Ahora aprendamos los tipos de Decisiones.
Tipos de Decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fácil de resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algún hábito, regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos estadísticos de carácter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable, exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos, etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las técnicas cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aquí se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o mas factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.
¿Por qué es importante saber el tipo de decisión que debo tomar?
Es importante por que se podrá distinguir muchas situaciones que se presenten en la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos que criterio debemos seguir para tomar la mejor decisión, aplicando las técnicas mas adecuadas.
12.
Multiplicidad de papeles
MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Los individuos son muchos más que un mero factor de producción en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las características más importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pág. 494)
13.Importancia de la dignidad personal
MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Los individuos son muchos más que un mero factor de producción en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos. En estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores, una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las características más importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pág. 494)
13.Importancia de la dignidad personal
Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de línea, los trabajadores, todos contribuyen a los propósitos de la empresa. Cada uno de ellos es único, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales.
14.Consideración de la persona en su integridad
MOTIVACION Y MOTIVADORES
15.Concepto de motivación
La motivación de los factores humanos (motivating human factor) consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño.“Motivación es un termino genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares”
“Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra”
Los motivadores influyen en la conducta de los individuos y el administrador puede intensificarlos para lograr mediante estos que los individuos contribuyan en al cumplimiento de los objetivos de la empresa. La motivación se refiere al impulso que se tiene hacia la obtención de un resultado, mientras que la satisfacción es dicho resultado ya experimentado.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. El término “motivar” se deriva del vocablo latino “movere”, que significa “mover”. La motivación es algo que mueve a una persona a la acción porque resulta importante para ella. La motivación se considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del empeño para satisfacer alguna necesidad individual.
La definición según la literatura, más empleada para el concepto de motivación es la siguiente:
“La MOTIVACIÓN es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta alcanzar la meta u objetivo deseado, es un término general que se aplica a todo tipo de, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas similares”.
Los responsables de la administración de una empresa, deben incluir en el sistema un total de factores motivacionales que induzcan al personal a contribuir en forma efectiva y eficiente en el desarrollo laboral.
Motivar a las personas es señalarles una cierta dirección y dar los pasos necesarios para asegurar que lleguen hasta allí. (Gerencia de los recursos humanos, Michael Armstrong: 1991, Pág. 65)
16.Complejidad de la motivación
17.Motivadores
Un administrador puede hacer mucho por la intensificación de las motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a ciertos impulsos. Los empleados que, por ejemplo, se han creado un prestigio de excelencia y alta calidad tienden a sentirse motivados a contribuir de ese prestigio.
Así pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Es obvio que los administradores de toda empresa organizada deben interesarse en los motivadores, así como aplicar su inventiva en la manera de usarlos. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempeñarse efectivamente en favor de la empresa que la emplea.
18.Diferencia entre motivación y satisfacción
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado
Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa.
* Motivación positiva.
Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca. * Motivación negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
Motivación intrínseca (MI)
Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructor tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la MI para aprender.
MI hacia la realización:
En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.
MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).
Motivación Extrínseca (ME)
Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.
Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas. Hay tres tipos de ME: Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo".
Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".
Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
19. Teoria X y Y de Mc
Gregor
Douglas McGregor uno de los mas influyentes teóricos del comportamiento en las teorías de las organizaciones, se preocupo por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basada en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denomino teoría x) y la moderna (a la que denomino teoría y).
Concepción tradicional de la administración: teoría X
Se basa en ciertas concepciones y premisas erroneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:
Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.
Dada esta característica humana su disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.
Nueva concepción de la administración: Teoría Y
McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:
La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan parcialmente. (Administración de recursos humanos, Idalverto Chiavenato: 2000, Pág. 133)
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la auto dirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pág. 500)
20. Teoria de Maslow
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Una de la teorías más conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquizaciòn de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.
Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las siguientes:
Necesidades Fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
Necesidades de Seguridad: Éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
Necesidades de Asociación o Aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
Necesidades de Estimación: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
Necesidades de Autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial el siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación la teoría indica que aunque ninguna necesidad se satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien de acuerdo con Maslow, necesita comprender en que nivel de jerarquía esta en la actualidad, y enfocarse en la satisfacción de la s necesidades en esa nivel o en le siguiente superior.
Maslow separa las 5 necesidades en ordenes superior e inferior describió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior. Esta diferenciación entre los dos órdenes se hizo a partir del criterio de que las necesidades e orden superior quedan satisfechas en lo interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden quedan satisfechas predominantemente en lo externo. (Comportamiento organizacional teoría y practica, Stephen robbins: 1996, Pág. 214)
21. Teoria de Herzberg
El psicólogo Frederick Herzberg propuso esta teoría en la creencia de que la relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo, Herzberg investigo la pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?”. Le pidió a la gente que describiera explícitamente situaciones donde se sintieran extremadamente bien y mal en su puesto. A partir de la información recogida, Herzberg llego a la conclusión de que las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien eran significativamente diferentes de las respuestas que daban cuando se sentían mal. Parece que los factores intrínsecos, cono los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los asensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendrían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio cuando estaban insatisfechos tendrían a citar factores extrínsecos, como las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Herzberg dice que los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción, como se creía tradicionalmente. La eliminación de las características insatisfactorias e un puesto no necesariamente lo convierte en satisfactorio. Propone que los resultados indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto a “satisfacción” es “no satisfacción”, y lo opuesto a “insatisfacción” es “no insatisfacción”.
De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfacción en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción del puesto. Por tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la motivación. Estarán aplacando la fuerza de su trabajo en lugar de motivarla. Como resultado Herzberg ha indicado que las características como las políticas y la administración de la empresa, la supervisón, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptualizarse como “factores de higiene”. (Comportamiento organizacional teoría y practica, Stephen robbins: 1996, Pág. 216)
22. Teoria motivacional de expectativa
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
Las Expectativas del Desempeño-Resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
relación de desempeño-recompensa: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Lawler concluyo que la teoría tiene dos elementos sólidos.
Las personas desean ganar dinero no solo por que se les satisface sus necesidades fisiológicas y de seguridad, si no también por que brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y autorrealización. El dinero es un medio no un fin. Puede de comprar muchos artículos que satisfagan las necesidades personales.
Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener mas dinero, ciertamente se desempeñaran de la mejor manera posible. Solo se necesita establecer ese tipo de percepción. (Administración de recursos humanos, Idalverto Chiavenato: 2000, Pág. 83)
23. Teoría de las necesidades sobre la
motivación McClelland
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
Se enfoca en tres necesidades: realización poder y afiliación que se definen como sigue:
Necesidades de realización: es el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito
Necesidad de poder. La necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural.
Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas.
Algunas personas tienen un impulso que los impulsa a sobresalir. Luchar por alcanzar logros personales más que por recompensas del éxito en si. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficiente de lo que se a hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realización, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de las personas por su deseo de hacer mejor las cosas, buscan situaciones en las que puedan tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas en la que puedan recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si esta mejorando o no, en las que se pueda fijar metas que representen un desafió moderado.
La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen un alta np disfrutan cuando están a cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse mas por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.
La tercena necesidad de afiliación a recibido menos atención de los investigadores. La afiliación se puede comparar con las metas, el deseo de ser agradable y aceptado por otra personas. Los individuos con una alta necesidad luchan por la amistad, prefieren situaciones como cooperación mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua (Comportamiento organizacional teoría y practica, Stephen robbins: 1996, Pág. 219)
INFLUENCIA DEL GERENTE EN LOS FACTORES HUMANOS
En circunstancias iguales, la influenza del gerente en cuanto al éxito de la empresa depende del grado de la verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad dependerá a su vez:
Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisión con otras personas de posición igual o superior.
De su personalidad, carácter, habilidad condicionados por su criterio, su actitud ante los superiores, su poder de persuasión.
De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organización acertada como mediante la creación de un clima favorable.
Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difíciles de descubrir en conclusión son las siguientes:
Es la única persona de la organización, incluidos los miembros de la junta directiva que sigue continuamente las actividades de la empresa en general.
Esta investido de autoridad jerárquica y con frecuencia jurídica
Representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados.
Generalmente si bien no es indispensable, representa para sus subordinados del personal de dirección, técnicos o trabajadores, la ultima instancia de apelación dentro de la organización (Administración Y Dirección. Diez De Castro; 2001, Pag-99)
TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
Se enfoca en tres necesidades: realización poder y afiliación que se definen como sigue:
Necesidades de realización: es el impulso de sobresalir, de tener logros en relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito
Necesidad de poder. La necesidad de hacer que los otros se comporten de determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural.
Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas.
Algunas personas tienen un impulso que los impulsa a sobresalir. Luchar por alcanzar logros personales más que por recompensas del éxito en si. Tienen el deseo de hacer algo mejor o más eficiente de lo que se a hecho con anterioridad. Este impulso es la necesidad de realización, McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de las personas por su deseo de hacer mejor las cosas, buscan situaciones en las que puedan tener la responsabilidad personal de dar soluciones a los problemas en la que puedan recibir una retroalimentación rápida a su desempeño que les permita saber con facilidad si esta mejorando o no, en las que se pueda fijar metas que representen un desafió moderado.
La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de controlar a otros. Los individuos que tienen un alta np disfrutan cuando están a cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse mas por el prestigio y la influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.
La tercena necesidad de afiliación a recibido menos atención de los investigadores. La afiliación se puede comparar con las metas, el deseo de ser agradable y aceptado por otra personas. Los individuos con una alta necesidad luchan por la amistad, prefieren situaciones como cooperación mejor que las competitivas, y desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutua (Comportamiento organizacional teoría y practica, Stephen robbins: 1996, Pág. 219)
INFLUENCIA DEL GERENTE EN LOS FACTORES HUMANOS
En circunstancias iguales, la influenza del gerente en cuanto al éxito de la empresa depende del grado de la verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad dependerá a su vez:
Del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisión con otras personas de posición igual o superior.
De su personalidad, carácter, habilidad condicionados por su criterio, su actitud ante los superiores, su poder de persuasión.
De su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organización acertada como mediante la creación de un clima favorable.
Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difíciles de descubrir en conclusión son las siguientes:
Es la única persona de la organización, incluidos los miembros de la junta directiva que sigue continuamente las actividades de la empresa en general.
Esta investido de autoridad jerárquica y con frecuencia jurídica
Representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados.
Generalmente si bien no es indispensable, representa para sus subordinados del personal de dirección, técnicos o trabajadores, la ultima instancia de apelación dentro de la organización (Administración Y Dirección. Diez De Castro; 2001, Pag-99)
24. Teoría de la equidad.
Resultados de una persona = Resultados de otra persona
Insumos de una personas insumos de otra persona
Debe haber equilibrio entre la relación de resultados /insumos de una persona a la otra. El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. (Una perspectiva global, Harold Kootz: 2004, Pág. 509)
LIDERAZGO
25. Definición de
liderazgo
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
26. Componentes del liderazgo
Componentes esenciales del liderazgo empresarial
Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar, dirigir la voluntad de otros.
Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son lideres. Para ser lider hay que tener un algo más que los demás: carisma, personalidad, conocimientos especializados. (que influyan y sean considerados más que los demás)
Individuo-grupo: es lider con respecto a otro, con respecto a otros individuos, destaca sobre un grupo de individuos.
Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posición que ocupa. Sin embargo, no todos los que tienen poder en la empresa son líderes.
Objetivo: consigue transmitir a los demás unos objetivos a seguir y además transmite un estilo de dirección.
Valores
Hay líderes formales : por el puesto que ocupan, posición jerárquica
Y líderes informales: fuera del puesto, no por su posición jerárquica
Las empresas deben darse cuenta de qué líderes son formales y cuáles informales
Componentes esenciales del liderazgo empresarial
Influencia: capacidad de ciertas personas de manejar, controlar, dirigir la voluntad de otros.
Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son lideres. Para ser lider hay que tener un algo más que los demás: carisma, personalidad, conocimientos especializados. (que influyan y sean considerados más que los demás)
Individuo-grupo: es lider con respecto a otro, con respecto a otros individuos, destaca sobre un grupo de individuos.
Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posición que ocupa. Sin embargo, no todos los que tienen poder en la empresa son líderes.
Objetivo: consigue transmitir a los demás unos objetivos a seguir y además transmite un estilo de dirección.
Valores
Hay líderes formales : por el puesto que ocupan, posición jerárquica
Y líderes informales: fuera del puesto, no por su posición jerárquica
Las empresas deben darse cuenta de qué líderes son formales y cuáles informales
Y tú, ¿cuál crees que es la mejor manera de liderar? Tu opinión me interesa. Deja tu comentario y hablemos de ello.
27. Conducta y estilos de liderazgo
Estilos de liderazgo hay muchos, pero estilos de liderazgo que tengan éxito no tantos.
Hoy veremos los tres estilos de liderazgo que más éxito tienen en las organizaciones, y es por ello que son los 3 estilos de liderazgo más comunes que podemos encontrar.
1. Líder autoritario: el líder fija las directrices sin participación del grupo. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
2. Líder democrático: las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El líder y los subordinados actúan como una unidad.
3. Líder liberal o líder Laissez Faire: laiseez faire es una expresión francesa que significa dejen hacer o dejen pasar. De ahí, que este estilo de liderazgo se caracterice por una libertad completa por parte del grupo en las decisiones y una participación mínima del líder. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.
El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial, fue quien destacó estos tres estilos de liderazgo que a día de hoy siguen siendo los más habituales en el mundo de las organizaciones. A pesar de que los estudios afirman que el liderazgo democrático es el mejor, el liderazgo autocrático o autoritario y el liderazgo liberal son todavía dos grandes estilos muy presentes en multitud de empresas y organizaciones.
Estilos de liderazgo hay muchos, pero estilos de liderazgo que tengan éxito no tantos.
Hoy veremos los tres estilos de liderazgo que más éxito tienen en las organizaciones, y es por ello que son los 3 estilos de liderazgo más comunes que podemos encontrar.
1. Líder autoritario: el líder fija las directrices sin participación del grupo. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.
2. Líder democrático: las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. El líder y los subordinados actúan como una unidad.
3. Líder liberal o líder Laissez Faire: laiseez faire es una expresión francesa que significa dejen hacer o dejen pasar. De ahí, que este estilo de liderazgo se caracterice por una libertad completa por parte del grupo en las decisiones y una participación mínima del líder. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia iniciativa.
El psicólogo Kurt Lewin, durante sus investigaciones sobre el liderazgo durante la Segunda Guerra Mundial, fue quien destacó estos tres estilos de liderazgo que a día de hoy siguen siendo los más habituales en el mundo de las organizaciones. A pesar de que los estudios afirman que el liderazgo democrático es el mejor, el liderazgo autocrático o autoritario y el liderazgo liberal son todavía dos grandes estilos muy presentes en multitud de empresas y organizaciones.
28. Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
El enfoque situacional o de contingencia del liderazgo
Conforme la desilusión del enfoque del gran hombre y la manera de reconocer el liderazgo se perdía, la atención se volvió al estudio de situaciones.
Hay que hacer énfasis en que Fiedler y su equipo de investigadores de la universidad de Illinois, fueron los primeros en dirigir la atención hacia este enfoque (Situacional).
Enfoque del liderazgo reconoce:
•Que existe una interacción entre el grupo y el líder.
•Apoya la teoría de que las personas siguen a aquellos que reconocen u ofrecen un medio para satisfacer sus deseos personales.
•El líder es la persona que reconoce estos deseos y emprende acciones o programas para satisfacerlos.
El líder surge de la crisis
El liderazgo se ve afectado por la situación de la que surge el líder. Así tenemos:
1- Franklin Delano Roosevelt : ex presidente de los Estados Unidos, quien surge como líder durante la gran depresión de los años 30.
2- Mao Zedong surge como líder en China después de la segunda guerra mundial.
El enfoque situacional o de contingencia del liderazgo
Conforme la desilusión del enfoque del gran hombre y la manera de reconocer el liderazgo se perdía, la atención se volvió al estudio de situaciones.
Hay que hacer énfasis en que Fiedler y su equipo de investigadores de la universidad de Illinois, fueron los primeros en dirigir la atención hacia este enfoque (Situacional).
Enfoque del liderazgo reconoce:
•Que existe una interacción entre el grupo y el líder.
•Apoya la teoría de que las personas siguen a aquellos que reconocen u ofrecen un medio para satisfacer sus deseos personales.
•El líder es la persona que reconoce estos deseos y emprende acciones o programas para satisfacerlos.
El líder surge de la crisis
El liderazgo se ve afectado por la situación de la que surge el líder. Así tenemos:
1- Franklin Delano Roosevelt : ex presidente de los Estados Unidos, quien surge como líder durante la gran depresión de los años 30.
2- Mao Zedong surge como líder en China después de la segunda guerra mundial.
29. Estilos de liderazgo
Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en juego largas sumas de dinero .
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
Apesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo ‘Laissez-faire’
Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando están en juego largas sumas de dinero .
3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.
4. Liderazgo participativo o democrático
Apesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo ‘Laissez-faire’
Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
30. Liderazgo transaccional y transformacional
Existen muchas teorías acerca del liderazgo, pero de forma práctica podemos clasificar al
comportamiento del liderazgo en dos grandes grupos: Liderazgo Transformacional y
Liderazgo Transaccional, este último es la predominante a la hora de ponerlo en
práctica sobre todo por estos lados.
Liderazgo Transaccional
Este tipo de liderazgo está basado en cumplir con los objetivos y con el desempeño
esperado, recompensar si se logran los objetivos, y castigar o reprender si no. Se
denomina así porque la "transacción" sería lo que la organización le paga a los miembros
del equipo a cambio de su esfuerzo y su cumplimiento. La base del liderazgo
transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus
seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los
seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y
deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen ciertas
tareas.
Liderazgo Transformacional
Este tipo de liderazgo es completamente opuesto al Transaccional y opera con la base de
cambiar la motivación regular basada solamente en la recompensa para llevarla al
compromiso con las metas, las personas y la organización.
Un líder transformacional no centra su atención solamente en la maximización del
desempeño del individuo, sino que pone foco en la responsabilidad del integrante del
grupo por su propio desarrollo personal, que como consecuencia trae un aumento en el
desempeño del cumplimiento de los objetivos de la organización
Existen muchas teorías acerca del liderazgo, pero de forma práctica podemos clasificar al
comportamiento del liderazgo en dos grandes grupos: Liderazgo Transformacional y
Liderazgo Transaccional, este último es la predominante a la hora de ponerlo en
práctica sobre todo por estos lados.
Liderazgo Transaccional
Este tipo de liderazgo está basado en cumplir con los objetivos y con el desempeño
esperado, recompensar si se logran los objetivos, y castigar o reprender si no. Se
denomina así porque la "transacción" sería lo que la organización le paga a los miembros
del equipo a cambio de su esfuerzo y su cumplimiento. La base del liderazgo
transaccional es una transacción o proceso de intercambio entre los líderes y sus
seguidores. El líder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los
seguidores y, después, explica con claridad como podrán satisfacer esas necesidades y
deseos, a cambio de que cumplan los objetivos especificados y que realicen ciertas
tareas.
Liderazgo Transformacional
Este tipo de liderazgo es completamente opuesto al Transaccional y opera con la base de
cambiar la motivación regular basada solamente en la recompensa para llevarla al
compromiso con las metas, las personas y la organización.
Un líder transformacional no centra su atención solamente en la maximización del
desempeño del individuo, sino que pone foco en la responsabilidad del integrante del
grupo por su propio desarrollo personal, que como consecuencia trae un aumento en el
desempeño del cumplimiento de los objetivos de la organización
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