Tipos de Organigramas
Conozca cuáles son los diferentes tipos de organigramas y que características generales tiene cada uno de ellos...
Por: Ivan Thompson
Por: Ivan Thompson
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de unaempresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría [1].
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas,etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, en el presente artículo se plantea una clasificación basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus características generales.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.
- POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
- Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].
- Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].
- Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado[2].
- POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
- Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].
- Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].
- Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].
- Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación[3].
- POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
- Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2].
Ejemplo:
- Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización [2].
Ejemplo:
- POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
- Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2].
Ejemplo:
- Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general [2].
Ejemplo:
- De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas [2].
- POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo [2].
- Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente [2].
- Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base [2].
- De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos [2].
- Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras [3].
- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo [2].
ANÁLISIS DIAGNOSTICO Y PLANEACION ADMINISTRATIVA
CONTENIDOS:
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
1. Definición y/o concepto
2. Método de observación
3. Herramientas de un diagnostico organizacional (encuesta , entrevista)
4. Tabulación, gráficas y análisis de resultados de diagnóstico.
5. Creación de informes administrativos y/o ejecutivos.
El Diagnóstico Organizacional; elementos, métodos y técnicas
Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:
Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder.
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
INFORME EJECUTIVO
OBJETIVO.
El resumen ejecutivo tiene como objetivo sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves que permiten la viabilidad del Plan de empresa.
METODOLOGÍA.
Un resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de seis páginas, lo que requerirá un importante ejercicio de síntesis y de estructuración mental por parte del equipo de trabajo, evitándose las generalidades y el lenguaje excesivamente especializado.
El resumen Ejecutivo, se ubica al principio del documento plan de empresa como elemento fundamental, que logre estimular a un posible inversión a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Empresa que se presenta.
CONTENIDO.
Básicamente, las preguntas que alguien se formulará al recibir el plan son las mismas que uno se haría si le ofrecen participar en otro negocio.
Este resumen debe contener los siguientes aspectos: Definición del Producto o servicio, Datos personales del equipo de trabajo, Direccionamiento estratégico: Visión, Misión, Objetivos Corporativos, Objetivos estratégicos, Objetivos de calidad, Análisis DOFA, Potencial del mercado en cifras, Ventaja competitiva o propuesta de valor, Presupuestos de gastos e Inversiones requeridas, Proyecciones financieras, Conclusiones Financieras y económicas.
DEFINICION DEL PRODUCTO O SERVICIO
Descripción de la idea comercial (el proyecto) y el negocio: caracterice de manera amplia la idea principal del objeto social del proyecto.
Es necesario que la descripción de la idea comercial explique como su producto o servicio va a cambiar fundamentalmente la manera de cómo los clientes hacen ciertas cosas. Se debe identificar cuando se planteo el proyecto, que va hacer, que es lo especial o prioritario de su producto, servicio o tecnología, etc. Incluye una breve información de cualquier propiedad sobre tecnología, secreto industrial, o capacidades únicas que le dan al proyecto una posición especial en el mercado.
Si la compañía ya existe por algunos años, un breve resumen de su tamaño y proceso estaría bien. Trátelo de hacerlo en un parágrafo corto y mencione el producto o servicio específico.
DATOS PERSONALES DEL EQUIPO DE TRABAJO
La mayoría de los inversionistas profesionales admiten que, en el fondo, acaban decidiéndose a favor de un proyecto, fundamentalmente, por el carácter del equipo de trabajo. Un buen plan de Empresa sin un buen equipo al frente no llegará muy lejos. Una forma de demostrar la capacidad de llevar adelante un proyecto es siendo realista y objetivo.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Visión
Misión
Objetivos Corporativos
Objetivos estratégicos
Objetivos de calidad
Análisis DOFA
EL PRODUCTO O SERVICIO
Intente describir los atributos y beneficios de sus productos o servicios desde el punto de vista de sus clientes, no cometa el error de explicar la tecnología. El equipo de talento humano debe estar en la capacidad de conocer o al menos tienen una idea de lo que sus clientes desean o esperan de ellos. Este tipo de anticipación puede ser útil en satisfacer sus clientes y desarrollar su lealtad. Indudablemente es una buena estrategia para vencer a la competencia y para retener su competitividad.
Para este punto es importante tener en cuenta: ¿Qué esta vendiendo o que va a vender? ¿Que producto o servicio o líneas de producto y servicio se piensan ofrecer? ¿Cómo su producto o servicio beneficiará a sus clientes? ¿Cuáles productos y servicios están en demanda?
VENTAJA COMPETITIVA O PROPUESTA DE VALOR
Indique los puntos diferenciadores claves o importantes con los que cuenta el proyecto o que puede crear como resultado de su producto, servicio o estrategia innovadora; ventajas en el tiempo debilidades y puntos vulnerables de los competidores; y otras condiciones particulares de la industria
El planteamiento de la función es una descripción concisa que define ampliamente las prioridades de una empresa. Se trata de una articulación de los principios que guían su negocio.
Para definir este concepto, se debe hacer un auto análisis de la empresa, el cuál hace referencia a: ¿Qué es lo que su empresa sabe hacer?, ¿Cómo lo realiza? Y ¿a quien va dirigido el producto y/o servicio?.
La función de la empresa debe redactarse de manera corta, debe denotar y dejar la sensación de futuro, debe estar centrada en la necesidad que se va a atender mas que en el producto, debe definir el negocio de la empresa, debe cautivar y motivar. Se debe evitar frases como: seremos los mejores, ofreceremos calidad e innovación permanente, nuestros clientes serán cada vez más competitivos.
El producto o servicio es la forma tangible o actual de llegar a un mercado, los productos cambian, pero la evolución tecnológica debe ser capaz de responder con nuevos desarrollos para atender las necesidades.
Se debe demostrar en forma convincente que la iniciativa es la mejor. Los tipos de ventaja competitiva son:
• Innovación tecnológica
• Relaciones con los clientes
• Relación con los proveedores
• Existencia de facilidades
• Relación costo/beneficio
• Alianzas estratégicas
POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS
Se debe identificar el mercado al que se quiere llegar, hay que convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para asegurar su futuro y su crecimiento. La mejor forma de convencer es aportar datos reales de algún estudio previo, por sencillo que haya sido.
En este punto, se busca resolver las siguientes preguntas:
¿Cuál es la necesidad que se va a satisfacer?
¿Cuál es el cliente potencial?
¿Cuántos son los clientes potenciales? …… #
¿Cuál es el tamaño del mercado?…………….$
¿Por qué los clientes potenciales necesitan el producto y/o servicio?
¿Qué estrategia se implementará para llegar a los clientes potenciales?
¿Están sus mercados creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
¿Está su porcentaje del mercado creciendo, manteniéndose constante o disminuyendo?
¿Cómo está dividido su mercado?
¿Son suficientemente grandes sus mercados para expandirse?
DIFERENCIACIÓN
Debe existir algún factor diferencial, que interese al inversionista y no le resulte más práctico invertir en alguna empresa que ya esté en marcha haciendo lo mismo. Además habrá que indicar como se va a mantener esa diferenciación.
Entre las inquietudes a resolver se encuentran: ¿Qué hace mi empresa diferente a la competencia? ¿Qué hace al producto y/o servicio superior o diferente? ¿Cómo puedo proteger la originalidad de la imitación?
RIESGOS Y FACTORES CRÍTICOS
Hay que priorizar de forma realista los riesgos que se van a asumir, indicando su alcance y como se van a solucionar. Riesgos tecnológicos, comerciales, sociales, ambientales, legales.
LAS ALIANZAS
Las alianzas estratégicas, en todas sus formas, son sin lugar a dudas una de las principales herramientas de las que se valen las organizaciones en un mundo globalizado; recuerde solo la herramienta no el proyecto.
En una alianza estratégica dos o más compañías cooperan con un propósito común, comparten riesgos, costos y por supuesto beneficios y utilidades. Los fines de la cooperación pueden ser múltiples:
En forma general una alianza se compone de cinco momentos:
Ÿ La idea: a donde queremos llegar
Ÿ Búsqueda y encuentro del socio: ambos se ven como una oportunidad para el otro, agrega valor en términos de la valoración empresarial.
Ÿ Los acuerdos de expectativa y el contrato: Compromisos, responsabilidades, recursos para el logro de los objetivos.
Ÿ La transición: alineación de las ideas con la realidad.
Ÿ La integración: Consolidación de la sociedad. Inicio de los procesos de construcción permanente.
Tipos de alianza
Ÿ Alianza por proyecto: (Join Venture): las estructuras organizacionales permanecen inalterables, hay acuerdo para un programa o proyecto en sociedad, existe visión común, negociaciones y acuerdos formales.
Ÿ Alianzas informales: Surgen de la colaboración entre organizaciones, muy poca reglamentación.
Ÿ Alianzas por absorción: no se habla de un proyecto común sino de la incorporación de una estructura organizacional en otra.
Ÿ Alianza por fusión: hay un acuerdo para la cesación de dos o más entidades y estructuras. Dan lugar al surgimiento de una nueva instancia.
PRESUPUESTOS DE GASTOS E INVERSIONES REQUERIDAS
Se debe presentar una lista de las inversiones y recursos que se requieren para la puesta en marcha y operación de la actividad económica que se pretende ejecutar. Debe presentarse en cuadros detallándose referencia, concepto, unidades, cantidades, costos unitarios y costos totales.
PROYECCIONES FINANCIERAS
Es importante mostrar en el resumen ejecutivo, una síntesis de cómo serán usados los fondos. Para este caso es importante mostrar como es el incremento del valor patrimonial y su rentabilidad.
La mayoría de los posibles socios o inversionistas buscarán un rendimiento a medio plazo en una empresa con futuro. Hay que explicar cuales son las previsiones de crecimiento y sostenerlas con datos de la forma más objetiva posible, indicando cómo se va a financiar este crecimiento y, sobretodo, cuál va a ser el rendimiento esperado del negocio.
Debe remarcarse la importancia de la presentación del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del Plan de Empresa como “carta de presentación” del mismo y ha de estimular a un posible inversionista a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Empresa que se presenta. Por este motivo es un capítulo al que se debe prestar mucha atención y se debe estudiar su contenido y presentación con detenimiento.
CONCLUSIONES FINANCIERAS Y ECONÓMICAS
En este aparte debe detallarse la viabilidad financiera del proyecto por medio de indicadores de rentabilidad (TIR. VAN), de endeudamiento, verificar la sensibilidad del proyecto a variables económicas.
Se debe presentar la generación de puestos directos e indirectos de trabajo, como también los beneficios sociales y ambientales que se tenga.
ANALISIS DOFA
6. Ambiente interno (debilidades, fortalezas)
7. Ambiente externo (oportunidades, amenazas)
8. Condiciones económicas
9. Condiciones tecnológicas
10. Condiciones sociales
11. Condiciones políticas y legales
12. Matriz DOFA
13. Responsabilidad social del administrador
Análisis DOFA y análisis PEST
La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una
herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede ser utilizada para plan¡ficación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más
abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos,
especificamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es recomendable
realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:
Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)
Un método de distribución de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo
producto
Una oportunidad para realizar una adquisición
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad
Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y
Contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas
respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.
Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendadn el propósito y sus implicaciones.
Plantilla de análisis DOFA
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)
fortalezas
¿Ventajas de la propuesta?
¿Capacidades?
¿Ventajas competitivas?
¿PUV's (propuesta única de vetas)?
¿Recursos, activos, gente?
¿Experiencia, conocimiento, datos?
debilidades
¿Desventajas de la propuesta?
¿Brechas en la capacidad?
¿Falta de fuerza competitiva?
¿Reputación, presencia y alcance?
¿Aspectos Financieros?
¿Vulnerabilidades propias conocidas?
¿Reservas financieras, retorno
probable?
¿Marketing – alcance, distribución,
awareness?
¿Aspectos innovadores?
¿Ubicación geográfica?
¿Precio, valor, calidad?
¿Acreditaciones, calificaciones,
certificaciones?
¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
¿Cultural, actitudinal, de
comportamientol?
¿Cobertura gerencial, sucesión?
¿Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
¿Continuidad, robustez de la cadena
de suministros?
¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
¿Motivación, compromiso, liderazgo?
¿Acreditación, etc?
¿Procesos y sistemass, etc?
¿Cobertura gerencial, sucesión?
oportunidades
¿Desarrollos del mercado?
¿Vulnerabilidades de los
competidores?
¿Tendencias de la industria o de
estilo de vida?
¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
¿Influencias globales?
¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
¿Mercados objetivo nicho?
¿Geografía, exportación, importación?
¿Nuevas propuestas únicas de venta?
¿Tácticas - sorpresa, grandes
amenazas
¿Efectos políticos?
¿Efectos legislativos?
¿Efectos ambientales?
¿Desarrollos de TI?
¿Intenciones de los competidores?
¿Demanda del mercado?
¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
¿Contratos y alianzas vitales?
¿Mantener las capacidades internas?
¿Obstáculos enfrentados?
contratos, etc?
¿Desarrollo de negocios o de
productos?
¿Información e investigación?
¿Sociedades, agencias, distribución?
¿Volúmenes, producción, economías?
¿Influencias estacionales, del clima, o
de la moda?
¿Debilidades no superables?
¿Pérdida de personal clave?
¿Respaldo financiero sostenible?
¿Economía – local o extranjera?
¿Influencias estacionales, del clima, o
de la moda?
Ejemplo de análisis DOFA
Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa
manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de
distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en
consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva
compañía propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de
clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a
sectores de clientes finales que no están siendo desarrollados
fortalezas
Control y dirección sobre las ventas
al cliente final
Producto, calidad y confiabilidad del
producto
Mejor desempeño del producto,
comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad
del producto
Capacidad ociosa de manufactura
Algunos empleados tienen
experiencia en el sector del cliente
final
Lista de clientes disponible
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a los productos
debilidades
La lista de clientes no ha sido probada
Ciertas brechas en el rango para
ciertos sectores
Seríamos un competidor débil
Poca experiencia en mercadeo directo
Imposibilidad de surtir a clientes en el
extranjero
Necesidad de una mayor fuerza de
ventas
Presupuesto limitado
No se ha realizado ninguna prueba
Aún no existe un plan detallado
El personal de entrega necesita
Se puede atender desde las
instalaciones actuales
Los productos tienen la acreditación
necesaria
Los procesos y la TI se pueden
adaptar
La gerencia está comprometida y
confiada
entrenamiento
Procesos y sistemas
El equipo gerencial es insuficiente
oportunidades
Se podrían desarrollar nuevos
productos
Los competidores locales tienen
productos de baja calidad
Los márgenes de ganancia serán
buenos
Los clientes finales responden ante
nuevas ideas
amenazas
Impacto de la legislación
Los efectos ambientales pudieran
favorecer a los competidores grandes
Riesgo para la distribución actual
La demanda del mercado es muy
estacional
Se podría extender a otros países
Nuevas aplicaciones especiales
Puede sorprender a la competencia
Se podrían lograr mejores acuerdos
con los proveedores
Retención del personal clave
Podría distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes
competidores
Herramienta de análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos.
Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable
efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos,
Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en
Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores.
El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando especificamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una
para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de
ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma sección. Las preguntas
son ejemplos de puntos de discusión, y pueden ser alteradas según el asunto del
análisis.
Como en el análisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado – si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa,
una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizará el análisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:
Una empresa viendo su mercado
Un producto viendo su mercado
Una marca en relación con su mercado
Una unidad de negocios local
Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el
lanzamiento de un nuevo producto.
Una adquisición potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversión
Asegúrese que el asunto del análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.
Plantilla de análisis PEST
Fuera de los títulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan según las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, así como según sus objetivos.
Si los factores ambientales son más relevantes que los económicos, sustitúyalo.
Recuerde considedar los tres factores adicionales del PESTELI: ecológicos, legislativos e Industria.
El análisis puede convertirse en una medida más científica, al asignarle una calificación a cada item. Esto es particularmente útil cuando se analiza más de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o más obstáculos; por ejemplo, cuando esté decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribución local o exportación, o adquirir la empresa X o Y.
Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)
politicos
legislación actual en el mercado local
legislación futura
legislación internacional
procesos y entidades regulatorias
económicos
situación económica local
tendencias en la economía local
economía y tendencias en otros
países
asuntos generales de impuestos
impuestos específicos de los
productos y servicios
políticas gubernamentales
período gubernamental y cambios
políticas de comercio exterior
financiamiento e iniciativas
grupos de cabildeo y de presión
grupos de presión internacionales
estacionalidad y asuntos climáticos
ciclos de mercado
factores específicos de la industri
rutas del mercado y tendencias de
distribución
motivadores de los clientes/usuarios
intereses y tasas de cambio
social
tendencias de estilo de vida
demografía
opinion y actitud del consumidor
tecnológicos
desarrollos tecnológicos competidores
financiamiento para la investigación
tecnologías asociadas/dependientes
punto de vista de los medios
cambios de leyes que afecten
factores sociales
imagen de la marca, la tecnología y
la empresa
patrones de compra del consumidor
moda y modelos a seguir
grandes eventos e influencias
acceso y tendencias de compra
factores étnicos y religiosos
publicidad y relaciones públicas
tecnologías/soluciones sustitutas
madurez de la tecnología
capacidad y madurez de la
manufactura
información y comunicación
mecanismos/tecnología de compra
legislación tecnológica
potencial de innovación
acceso a la tecnología, licenciamiento,
patentes
asuntos de propiedad intelectual
Diferencias y relación entre PEST and DOFA
PEST es útil antes del DOFA – generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente
ayudará a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener áreas comunes (factoressimilares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas:
PEST: evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista deuna propuesta o negocio en particular.
DOFA: evalúa un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor.
La planificación estratégica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es
obligatoria. Es asunto de escogencia pragmática, decidir cuál ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes.
El PESE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se
tornan más complejos; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto.
Los cuatro cuadrantes del PEST varían en su significancia, dependiendo del tipo de
empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de municiones o un fabricante de aerosoles.
Todas las empresas se benefician del análisis DOFA, y para todas resulta útil hacer un análisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su vez, puede
retroalimentar los aspectos económicos del análisis PEST.
Similitudes entre los análisis de FODA y de PEST
Los análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) y PEST
(Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) son similares, ya que ambos se
centran en factores ambientales que pueden afectar a una empresa. Los dos tipos usan la lluvia de ideas en grupo para identificar los factores ambientales. Sin embargo, hay varias diferencias importantes entre los marcos de análisis que deben ser entendidos, antes de que cualquiera de los dos pueda ser utilizado eficazmente.
Propósito
Tanto FODA como PEST se han convertido en componentes de un buen plan de
negocios y son la clave en la evaluación de los factores ambientales. Con el fin de
entender como estos marcos de análisis son similares, es importante entender
completa e individualmente cada marco.
Características de FODA
El análisis de FODA es un marco sencillo para evaluar los ambientes internos y
externos que afectan a una compañía. Estos factores ambientales se pueden dividir en cuatro categorías, de las cuales se deriva el nombre de FODA: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Las fuerzas y debilidades representan el ambiente interno, mientras que las oportunidades y amenazas representan el ambiente externo.
Características de PEST
PEST es un tipo de análisis utilizado en la administración estratégica que toma en
cuenta los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. El análisis PEST es una herramienta útil para la comprensión de la demanda o descenso del mercado, la posición actual de la empresa y las posibles oportunidades y obstáculos. Los factores que analiza no deben ser exclusivamente a nivel de empresa. Más bien, estos factores externos deben ser examinados en un nivel empresarial, nacional y mundial.
Funciones
Ambos marcos se centran en el entorno en el que opera la empresa, pero lo hacen de una manera diferente. FODA se refiere a la identificación de los factores ambientales que afectan a una empresa directamente. Obviamente, los factores ambientales internos tienen un impacto directo, aunque también lo hacen los factores externos que analiza FODA, tales como el aumento de los impuestos y las tarifas o un nuevo competidor. En contraste, el análisis PEST mira a todo lo externo del medio ambiente que puede tener un impacto en la empresa. Estos factores pueden incluir cambios en el gobierno, la opinión popular, las tendencias de la moda, el clima, la tecnología en ciernes, etc. Además, el análisis PEST observa los factores ambientales externos a nivel de la empresa, nacional y mundial, y no simplemente a nivel de empresa como lo hace FODA.
Consideraciones
Una consideración importante en cuanto al análisis FODA y al PEST es la identificación de factores. La mayoría de los factores que afectan a una empresa no siempre son los más obvios. Del mismo modo, que una cuestión sea obvia para una persona o un departamento, puede no ser obvia para otro. Esta es la razón por la cual la participación en grupo, particularmente la participación que involucre a una gran variedad de participantes, es particularmente valiosa en estos tipos de análisis. Se considera una buena práctica el combinar los análisis FODA y PEST. Al revisar los factores ambientales que afectan a una empresa a partir de dos marcos diferentes, es más fácil determinar aquellos factores que realmente tienen una correlación con el rendimiento de la empresa, en lugar de una mera coincidencia.
Conceptos erróneos Tanto FODA y PEST suelen ser usados indebidamente.
Algunos interpretan
erróneamente a los dos tipos de análisis como intercambiables; otros, consideran a los marcos tan simplistas que no asignan tiempo y esfuerzo a una lluvia de ideas.
Los orígenes del modelo de análisis DOFA Este trozo de la historia, sobre el origen del análisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con él por tan fascinante contribución.
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
Todo comenzó como una tendencia, la planificación corporativa, que aparentemente apareció por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un “gerente de planificación corporativa” (o cargo equivalente); asociaciones de “planificadores corporativos a largo plazo” comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaña.
Sin embargo, se desarrolló una opinión unánime en todas las empresas acerca de que la planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando, no se recuperaba la inversión, y era una gasto costoso y futil.
Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difícil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables.
La realidad seguí siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el único eslabón faltante era cómo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de acción.
Para crear este eslabón, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideró un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en día denominamos “manejo del cambio”.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseñó un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusión de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación, y que sus directores inmediatos funcionales, debían ser su equipo de planificación. El Dr. Otis Benepe definió una “Cadena de lógica”, que se convirtió en el sistema medular diseñado para arreglar el eslabón necesario para obtener la aprobación y compromiso.
1. Valores
2. Evaluar
3. Motivación
4. Búsqueda
5. Selección
6. Programar
7. Actuar
8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3
Descubrimos que no podíamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, así que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de “evaluación”, es decir ¿qué hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. ¿qué hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama análisis
SOFA (SOFT en inglés).
Cuando esto se presentó a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificación a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario análisis SWOT.
El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaña por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que hacía falta esta ordenar los asuntos en las categorías de planificación:
1. Producto (qué estamos vendiendo)
2. Proceso (cómo lo estamos vendiendo)
3. Cliente (a quién le estamos vendiendo)
4. Distribución (cómo se lo hacemos llegar)
5. Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones)
6. Administración (y cómo administramos todo esto)
El segundo paso era entonces “qué debe hacer el equipo” sobre los asuntos en cada categoría. El proceso de planificación se diseñó entonces mediante ensayo y error, y resultó finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una página, denominada “asunto de planificación”.
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en “'Erie Technological Corp” en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd.
El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.
Los siete hallazgos de la investigación
Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se creía eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos:
1. Una empresa está dividida en dos partes: el negocio base, más el negocio de desarrollo.
Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensión. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un período de 5 a 7 años. Esto fue una gran sorpresa y provocó la necesidad de descubrir un método mejor para planificar y manejar el cambio.
2. El Dr. Hal Eyring publicó sus hallazgos sobre “Justicia Distribuida”, que indicaba que toda
persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio
lo compara con las demás personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y
segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas.
3. La introducción de un planificador corporativo distorsiona el sentido de “juego justo” en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo.
4. La brecha entre lo que la organización puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%.
5. El ejecutivo más alto supervisa más al área de la que proviene. Así, si el ejecutivo en jefe viene del área de finanzas, supervisará mucho más dicho departamento.
6. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad:
o Atención especial a la procura (adquisición, compra)
o Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito
o Educación contínua de los altos ejecutivos
7. Se requiere de alguna forma de documentación formal para obtener aprobación para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con sólo dejar de planificar.
En conclusión
Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categorías de planificación, uno puede obtener un sistema que presente una forma práctica de asimilar información interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias.
Este método captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al líder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarquía de la empresa.
Albert S Humphrey
August 2004
Cibergrafía
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
http://www.ehowenespanol.com/similitudes-foda-analisis-pest-sobre_82281/
LA PLANEACION
14. Que es la planeación
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización.
La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronósticos, etc.
3. "Planeación" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoría. El auditor plantea desempeñar la auditoría de manera eficiente y oportuna
Planeación del trabajo
4. La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se presta atención adecuada a áreas importantes de la auditoría, que los problemas potenciales son identificados y que el trabajo es completado en forma expedita. La planeación también ayuda para la apropiada asignación de trabajo a los auxiliares y para la coordinación del trabajo hecho por otros auditores y expertos. [ NIA, 1998 ]
La primera fase del trabajo de Auditoría es también la Planeación y tiene la misma connotación de la etapa del proceso administrativo descrita, pero aplicada específicamente al examen a realizar. La planeación de la auditoría al igual que la planeación en el proceso administrativo, está conformada por objetivos, procedimientos, programas y presupuestos.
Los objetivos son los propósitos establecidos con antelación que marcan la directriz que debe seguir el auditor al realizar el examen y que definen prácticamente las actividades que realizará el mismo para cumplir con ellos.
Los procedimientos se constituyen como el conjunto de técnicas organizadas en forma lógica y secuencial con las cuales se pretende el cumplimiento de los objetivos del examen, las cuales determinan la extensión y oportunidad de las pruebas a aplicar y los instrumentos que se utilizarán en la obtención de las mismas.
Los programas son los planes específicos que sustentados en los objetivos y los procedimientos determinan el desarrollo de las actividades teniendo en cuenta los recursos humanos y de tiempo.
Los presupuestos se refieren a la presentación de los programas de auditoría valorados en unidades financieras, para determinar sus costos y de esta manera planear los ingresos que deben estimarse.
15. Elementos de una buena planeación.
Elementos de una Planeación
Los elementos de una buena planeación para tener en cuenta son:
· Un buen diagnóstico
· Objetivos bien definidos
· Selección de estrategias
· Criterios de evaluación
Un buen diagnóstico
Debe ser exacto y acertado para que nos muestre la realidad de las cosas, sin falsas expectativas y en un escenario real, ajustado a las actividades planificadas.
Debe marcar el entorno interno y externo, de tal manera que se muestren en forma completa los alcances reales de la empresa.
Objetivos Bien Definidos
Tienen que ser bien definidos y alcanzables en el tiempo estipulado en la fase de planeación. El logro de resultados pueden ser a largo, mediano y corto plazo.
Claros, concretos, factibles, medibles y posibles de alcanzar en el tiempo estipulado. Es necesario hacer un seguimiento oportuno y preciso del desarrollo de cada una de las actividades del plan.
Selección de Estrategias
La mejor estrategia debe abarcar todas las áreas de la organización y debe sincronizar las actividades.
El plan tendrá la flexibilidad que le permita ajustarse de Acuerdo a los cambios o circunstancias que puedan presentarse.
Pasos para desarrollar una estrategia eficaz
v Se necesita un proceso formal de planificación estratégica.
v Utilizar un equipo multidisciplinario.
v Comunicar su estrategia
v Ser consistente en la estrategia en el tiempo.
v Definir mediciones adecuadas.
v Reevaluar su estrategia.
16. Tipos de planes
I. Tipos De Planes
I.1 Según su amplitud:
- Estratégicos:
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
* Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
* Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
* Establece un marco de referencia general para toda la organización.
* Se maneja información fundamentalmente externa.
* Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
* Normalmente cubre amplios períodos.
* No define lineamientos detallados.
* Su parámetro principal es la efectividad.
- Directivos:
Los planes pueden ser considerados específicos cuando no admiten ninguna interpretación y deben realizarse tal como han sido definidos. Los planes direccionales, por el contrario, marcan lineamientos generales y pueden ser adaptados de acuerdo con las circunstancias y el criterio de quienes los llevan a cabo.
I.2 Según el nivel en que se formulan:
- Corporativos:
El propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación: Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales. Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables. Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente. Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar. Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.
- Operativos:
Los planes operativos constituyen el apoyo necesario de los planes estratégicos porque atienden su aplicación a corto plazo. se orientan a actividades específicas asignando recursos y definiendo estándares de actuación. un plan operativo es disminuir 10% la rotación del personal poniendo en marcha programas de capacitación, implementación de sistemas de incentivos y otorgamiento de prestaciones.
- Funcionales:
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
I.3 Según el periodo:
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos:
- Planes a corto plazo:
Se lleva a efecto en cada planta y almacén. es una extensión de la planificación a mediano plazo, con gran énfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de producción específicos durante el período no mayor a un año.
Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
- Planes a mediano plazo:
Es un subconjunto de la planificación a largo plazo. Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados financieros pro forma en este período son más detallados que aquellos para la planificación a largo plazo. En definitiva se refinan los planeas estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve como entrada para la planeación a corto plazo. Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera que pueda colocar a la organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificación a largo plazo.
- Planes a largo plazo:
Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de planificación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades. Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal.
I.4 Según su contenido
- Visión-Misión:
La visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los demás, significa visualizar, ver con tos ojos de la imaginación, en términos del resultado final que se pretende alcanzar.
Una visión estratégica, permite cumplir dos funciones vitales;
• Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión, misma que establece el criterio rector de la planificación estratégica.
• Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser (misión) de la institución.
En la visión estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigüedades y cambios rápidos.
Sin visión estratégica se hace difícil establecer un sentido de dirección futura y de definir objetivos adecuados a las circunstancias.
La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la sociedad.
- Metas-Objetivos:
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
- Estrategias-Tácticas:
Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos.
- Programas-Proyectos:
Los Programas son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.
Los proyectos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben tener una fase de conclusión. Por ejemplo, el proyecto de construir un edificio. La naturaleza supone un término para cumplir con los objetivos para los que fue formulado.
- Políticas:
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los departamentos
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:
* Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos.
* Las políticas deben declararse por escrito.
* Deben ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda la organización.
* Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc.
* Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.
- Reglas-Normas:
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta acción.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción. Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
- Procedimientos:
Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujo gramas.
- Presupuestos:
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
II. Interrelación entre los distintos tipos de Planes:
La planificación se manifiesta a través de distintos tipos de planes, lo normal es usar más un tipo de plan, ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle, además que se complementan entre sí.
Los planes son reglas de conducta según las cuales el administrador o dirigente desea coordinar la acción del grupo. En una empresa, el o los administradores, una vez que se han establecido los objetivos, pasan a elaborar planes de acción.
Los diferentes tipos de planes que se han presentado en este capítulo no significa que podemos escoger entre ellos uno en particular, utilizarlo y olvidarnos del resto. No. Una buena administración exige que en la planificación se utilicen diferentes tipos de planes, de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, debe pensarse en el establecimiento de políticas, de procedimientos para implementar esas políticas, de las estrategias que se utilizarán para alcanzar los objetivos fijados para la empresa, y finalmente, de los presupuestos, a distintos niveles y grados de amplitud, es decir, presupuestos generales para la empresa y particulares para las diferentes unidades administrativas.
En resumen, una buena planificación usa todos estos instrumentos y establece, desde luego, la coordinación entre ellos.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos64/proceso-administrativo/proceso-administrativo3.shtml#ixzz3cDEgyMow
PLANEACION POR OBJETIVOS
Jerarquia de Objetivos
1.Proposito Socio-economico
2.Mision
3.Objetivos globales de la organizacion(A largo Plazo, estrategicos)
4.Objetivos especificos
5.Objetivos de la Division
6.Objetivos del departamento y la unidad
7.Objetivos individuales: -desempeño y de desarrollo personal
La Administracion por Objetivos APO a pesar de ser utilizada en todo el mundo, se tienen diferentes conceptos sobre ella, algunos la toman como una herramienta de evaluacion, otros como una tecnica de motivacion y otros como un dispositivo de planeacion y control. Se podria resumir en un definicion asi: La Administracion por Objetivos es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales en una forma sistematica y que esta conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
El primer paso en el establecimiento de objetivos es determinar lo que se percibe como el proposito o la mision y las metas mas importantes de la empresa para un determinado periodo.
Ninguna persona o grupo puede esperar desempeñarse en forma efectivo y eficiente a menos de que exista un proposito claro.
Al fijar objetivos el gerente tambien establece mediciones del logro de las metas. Para que los objetivos sean medible tienen que ser verificables, esto significa que al final del periodo podemos determinar si se cumplio el objetivo.
Para establecer los objectivos debe seguir las siguientes normas:
-La lista de objetivos no debe ser demasiado larga
-Debe cubrir las principales caracteristicas del trabajo
-Deben ser verificables, exponiendo loa que se tiene que lograr y cuando
-Si es posible se debe especificar la calidad deseada y el costo proyectado
-Debe representar un reto
-Fomentar el crecimiento y el desarrollo personal y profesional
Ventajas:
*Mejoria de la administracion
*Clarificacion de la organizacion
*Estimulo al compromiso personal
*Desarrollo de controles efectivos
Desventajas:
*Deficiencias al enseñar la filosofia de la APO
*Dificulta al establecer metas
*Insistencia en las metas a corto plazo
*Peligro de inflexibilidad
17. Pasos de la planeación
18. Objetivos
Que tiene objetividad.
En el sentido de causa final, o sea relativo a los fines o propósitos de algún objeto o algún ser o alguna institución o alguna organización, o bien literalmente, a la doctrina filosófica de las causas finales, o bien a la atribución de una finalidad u objetivo a un proceso concreto o a una estructura institucional.
19. Jerarquía de objetivos
20. Relación entre la jerarquía de objetivos y la organización
21. Conceptos evolutivos de la administración por objetivos
22. El proceso de la administración por objetivos
23. Como establecer objetivos
Establecer objetivos no es tarea fácil.
Podría parecer que simplemente se trata de tomar una hoja de papel y anotar las cosas que queremos hacer, o tenemos pendientes.
Pero no.
Existe toda una ciencia detrás de esto. O al menos no una ciencia, pero sí una técnica que empíricamente se sabe que le ha permitido a muchas personas alcanzar mejores niveles de vida y éxito en general.
Pensar que establecer objetivos es simplemente escribir lo que queremos, es como pensar que escribir un libro, es solamente abrir Word y presionar teclas.
Existen estrategias, metodologías, principios, técnicas, tácticas… etc. Y aunque no te voy a complicar la vida con todo lo referente al establecimiento de objetivos (podría escribir más de un libro sobre el tema), sí te voy a mencionar las pautas que personalmente, me han permitido lograr grandes cosas.
Y por cierto, éstas pautas son las que también he leído de muchos otros autores y expertos. Parece que todos coincidimos de cierta manera 😀
Define El Tiempo
Tus objetivos deben estar establecidos en un tiempo concreto. Existen objetivos de corto, mediano y largo plazo. Corto plazo puede ser una semana o dos. Mediano, máximo 2 meses. Y Largo plazo puede ser entre 6 meses y un año.
No es muy valioso fijarse objetivos para dentro de dos o tres años porque lo más probable es que muchas cosas hayan cambiado en nuestra vida para entonces, y quizás el objetivo ahora no tenga el mismo significado.
Ten en cuenta que es fundamental fijar una fecha de vencimiento o plazo máximo a cada objetivo, de manera tal que siempre tengas presente cuanto tiempo te queda para cumplir esas tareas y te motives a ti mismo a ser más puntual y a desarrollar el hábito de cumplirte a ti mismo.
Especifica Con Claridad
Hay objetivos que se prestan para la malinterpretación debido a su ambigüedad. Decir cosas como: “quiero tener un mejor estilo de vida”, “quiero bajar de peso”, o simplemente “quiero salir de deudas” no dicen claramente lo que se desea.
Tener un mejor estilo de vida puede incluir hacer ejercicio, comer más saludable, dormir mejor, tomar más agua, leer un libro por semana… etc.
Siendo así, ¿Qué mejor que escribir cada una de esas cosas con lujo de detalles? Finalmente tendrías mucho más claro todo y no divagarías en si algo se incluye o no en un mejor estilo de vida.
Igualmente con cualquier otro tipo de objetivo que establezcas, la clave está en que sea tan claro como el cristal.
Escribe Tus Objetivos
Si. Sigue siendo importante escribirlos. Si no escribes lo que deseas, probablemente lo olviden. Los estudios demuestran que las personas que menos cosas logran en la vida, son escriben poco sus sueños y deseos. Mientras que la gente exitosa de alguna manera u otra tiene una agenda, lista de tareas, recordatorios… etc.
El medio preferido para muchos es la tecnología. Es muy fácil usar un celular y escribir todo allí. Pero recuerda que junto a esos objetivos también están las aplicaciones de entretenimiento y distracción, como redes sociales, videos, correo… etc.
Si deseas sacar el máximo provecho, usa una hoja y un lápiz para escribir tus objetivos y pégala en la pared o tenla siempre a mano. Y recuerda cambiarla cuando esté llena de objetivos alcanzados.
Determina Las Metas
Cada objetivo puede ser dividido en metas más pequeñas, que sirven como pasos en el camino al éxito. Por ejemplo, si tu objetivo es realizar la tesis universitaria, entonces las metas puede ser realizar el anteproyecto, escribir el marco teórico, crear el contenido como tal, investigar y escribir bibliografías… etc.
La idea está basada en el famoso refrán: “Divide y vencerás”. Mientras más sencillos y simples sean tus objetivos, mucho más fácil te quedará alcanzarlos y convertir esos deseos que tienes, en una realidad.
Revisa Frecuentemente Tus Objetivos
¿Por qué la gente casi nunca los objetivos que se propone a principio de año? Por una simple razón: Los olvidan. ¡No dejes que te pase!
Determina una fecha recurrente en la que revises cómo van tus objetivos. Puede ser cada semana, cada mes o cada 3 meses, pero que sea una frecuencia exacta y medible.
Ayúdate de la tecnología para esto y mantén tu enfoque dirigido a tus sueños.
Algunas Ideas Adicionales
Aparte de estos conceptos básicos, quiero mencionarte unas recomendaciones bastante poderosas:
Usa Lenguaje Positivo, Siempre
No es lo mismo decir: “Quiero salir de deudas”, a decir: “Me propongo ganar $5.000 dólares mensuales”. Lo uno es negativo lo otro es positivo. (aparte, si lo notaste, lo primero es genérico y ambiguo, lo otro es específico).
No Uses El Futuro Eterno
Si tú escribes objetivos que estén planteados para el futuro, todo el tiempo se mantendrán en el futuro, y por tanto ¡Nunca los lograrás!
En vez de decir: “Bajaré de peso”, puedes decir: “Me propongo realizar las actividades diarias necesarias (y especificas cuales) para tener un peso de X Kilogramos, luciendo más atractivo y estando más saludable”.
Encuentra Un Mentor
Alguien en este mundo ya debe haber logrado los objetivos que tú te vas a plantear. Así que tómate el tiempo de buscar a ese alguien. Puede ser un amigo, familiar o incluso alguien de Internet.
Puedes leer sus libros, blogs, revistas… etc. O si te es posible, simplemente conversar personalmente. Esto te ayuda a tener más claro el proceso que podrías seguir.
Busca Apoyo
Dile tus objetivos al menos a una persona que te pueda apoyar. No necesariamente con acción o con dinero, sino con motivación y aliento. No te imaginas lo importante que es este aspecto, y casi nunca lo tenemos en cuenta como debería ser.
Algunas personas le cuentan sus objetivos a gente que no los apoya, y otras personas no le cuentan a nadie. Ni lo uno ni lo otro. Busca apoyo emocional y motivacional. Esto catapultará tu éxito.
Conoce Tus Límites
Aunque quieras, no puedes hacerlo todo. No pretendas ser el mejor atletista y al mismo tiempo ser astronauta y programador. Todos tenemos límites. Por ejemplo, en mi caso se me hace difícil escribir a mano y dibujar. A otras personas probablemente no, pero esas personas quizás tengan límites que yo no tengo.
Entonces sabiendo esto, fija tus objetivos acorde a tus límites, capacidades y talentos.
24. Beneficios y desventajas de la administración por objetivos
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Ventajas de la APO:
Claridad en los objetivos.
Perfeccionamiento de la planeación.
Estándares claros para el control.
Aumento de la motivación.
Evaluación más objetiva.
Incremento de la moral.
Desventajas de la APO:
Coerción sobre los subordinados.
Aprobación por objetivos incompatibles.
Exceso de papeleo.
Énfasis en resultados más fácilmente cuantificables que sobre los más importante.
Seguimiento rígido de objetivos que bien podrían desecharse.
No hay comentarios:
Publicar un comentario